Biura kariery czy iluzji?

przez dr Mieczysław Groszek | piątek 12 października 2012 | Jesień 2012

Uczelnie wyższe powszechnie powołały komórki pod nazwami „Promocja absolwentów” lub „Biuro kariery”. Dotyczy to zarówno dużych i renomowanych państwowych uczelni, jak i szkół prywatnych. Przeznaczyły na to sporo pieniędzy i nadają temu znaczną rangę. Zaczyna się to już na etapie rekrutacji studentów, wabionych informacjami o superperspektywach po skończeniu niemal dowolnego kierunku. A gdyby były problemy, to my już mamy na to pomysł – biuro kariery, które każdemu pomoże.

W trakcie studiów ta niefrasobliwa atmosfera jest podtrzymywana, bo w przypadku uczelni prywatnej test wiarygodności przeprowadzany jest co semestr, czyli z częstotliwością wpłacania czesnego. I tu również student nie może mieć wątpliwości, że studiuje to, co daje mu dobrą perspektywę znalezienia pracy. A gdyby jednak coś nie wyszło, to my tu mamy biuro kariery… itd. Niewiele inaczej jest na uczelniach państwowych. Nie ma tam co prawda „głosowania portfelem”, ale jest biurokratyczna statystyka, wyrażana hasłem „pieniądze idą za studentem”, czyli tam również nie jest obojętne, ilu przyjęto na początku, ilu realnie studiuje i ilu kończy studia.

Zatem niezależnie od statusu szkoły wyższej, biuro kariery jest jej stałym elementem. Nie byłoby w tym nic złego, gdyby nie fakt, że te komórki są wyrazem pewnej powszechnej iluzji, jaka została wytworzona wokół zatrudniania absolwentów uczelni, a która – jak każda iluzja – ma właściwości ukrywania realnych problemów.

Jaka jest bowiem logika funkcjonowania tych instytucji? Nie tworzą one nowych miejsc pracy, nie uczą przedsiębiorczości, nie ułatwiają startu w samodzielnej działalności gospodarczej. One uczą autopromocji, pisania „dobrych” listów motywacyjnych i życiorysów, prowadzenia inteligentnych i skutecznych „interwju”. Ale co to oznacza w praktyce? Uczą się po prostu zestawu technik przepychania się po dobro rzadkie, jakim dla licznych absolwentów są miejsca pracy. Nie piszę „atrakcyjne” miejsca pracy, bo w wielu przypadkach chodzi o jakąkolwiek pracę, szczęśliwie, gdy zgodną z wyuczonym zawodem. I na jakimś poziomie kultury, płacy, szans rozwoju. Bo po coś przecież kończyliśmy szkołę wyższą.

A na czym polega wspomniana iluzja? Brak pracy nie powinien być problemem absolwenta (pojedynczego może tak, ale nie 30% rocznika). To przede wszystkim problem rektorów i właścicieli szkół wyższych, w tym państwa jako właściciela szkół publicznych. Bo pierwszym problemem systemowym jest liczba miejsc pracy. Tu jest rola dla państwa jako tworzącego regulacyjne ramy dla wzrostu zatrudnienia, a także rola sektorów prywatnego i państwowego jako tych, które tworzą przeważającą liczbę nowych miejsc pracy. Ale drugim, równie ważnym problemem, jest struktura kształcenia. Tu już nie ma innych „winnych” niż same uczelnie. Nie znam badań ani inicjatyw uczelni, a także Ministerstwa Szkolnictwa Wyższego, które zmierzałyby do dostosowania struktury kształcenia do struktury aktualnych, a co najważniejsze przyszłych potrzeb gospodarki. Zamiast realizować badania rynku, prowadzić konsultacje i negocjacje z organami państwa i reprezentacjami pracodawców, dużo łatwiej powołać biuro promocji absolwentów lub biuro kariery.

Efekty widoczne są gołym okiem. Pomimo że każdy student poszukujący pracy zgodnej ze swoim wykształceniem miał kontakt z różnymi formami aktywności tych komórek, znalezienie pracy dla 30%, a bywa w przypadku niektórych uczelni i kierunków nawet powyżej 50% absolwentów, jest niemożliwe. Gdy student przestaje być studentem i staje się absolwentem, biuro kariery traci swoją jurysdykcję (ono wspiera tylko studentów), a bezrobotnym absolwentem zajmuje się urząd pracy.

Obiecywali jak nigdy, nie dotrzymali słowa jak zawsze, czyli społeczna odpowiedzialność biznesu po polsku

przez Przemysław Wewiór | piątek 12 października 2012 | Jesień 2012

Od kilku lat obserwujemy w Polsce modę na społeczną odpowiedzialność biznesu (SOB lub z ang. CSR – corporate social responsibility). Ogromną popularnością cieszą się oferty konkursowe i certyfikaty dla etycznie działających firm, przedsiębiorcy tworzą strony internetowe i działy zajmujące się pozaekonomicznymi aspektami aktywności gospodarczej. Jednocześnie SOB zmienia oblicze – nie ma być już jedynie filantropią i PR-ową zagrywką, lecz istotnym elementem zarządzania organizacją. Apologeci dzikiego kapitalizmu widzą w tych trendach dowód efektywności niewidzialnej ręki rynku, która uzgadnia interesy przedsiębiorców z oczekiwaniami konsumentów, lokalnych społeczności, pracowników i dbałością o środowisko naturalne. Czy jednak faktycznie stoimy w obliczu przełomu, który znacząco podniesie jakość naszego życia? Strategie polskich przedsiębiorców rozwiewają złudzenia.

Jak to się robi za zachodnią miedzą?

Niektóre zachodnie doświadczenia mogły dawać nadzieję, że polska moda na SOB przyniesie korzyści. Działania założonej przez Raya Andersona (1934–2011) korporacji Interface Inc. stanowią przykład, że SOB może być strategią, która opłaca się zarówno firmom, jak i społeczeństwu. Ten niekwestionowany potentat w produkcji i sprzedaży wykładzin dąży do tego, by zniwelować oddziaływanie środowiskowe. Anderson rozpoczął swój plan, który nazwał „misją 0”, w 1994 r. pod wpływem lektury „The ecology of commerce” Paula Hawkena. Autor książki dowodził, że tylko korporacje posiadają wystarczające środki finansowe i techniczne, by poradzić sobie z globalnymi problemami ekologicznymi.

„Misja 0” ma być ukończona do roku 2020 i jak na razie przebiega sprawnie: w 2009 r. Anderson deklarował, że Interface znajduje się w połowie drogi do celu, mimo że do produkcji wykładzin potrzebne są paliwa kopalniane (np. ropa naftowa), a więc surowce powodujące silne zanieczyszczenia środowiska. Firma Andersona zastosowała strategię cradle and return to cradle (od kołyski z powrotem do kołyski), która polega na zamknięciu cyklu produkcyjnego wykładzin. Intercom na każdym etapie produkcji dąży do wprowadzenia innowacji technologicznych, dzięki którym w trakcie recyklingu będzie mógł odzyskać cały uprzednio wykorzystany nylon i użyć go do następnych produkcji. Zasada cradle and return to cradle wiąże się również z odpowiedzialnością za losy własnego towaru – firma Andersona nie sprzedaje wykładzin, lecz oddaje je w leasing, odzyskując od klientów produkt, gdy ten jest już przeznaczony do utylizacji.

Jak przyznają przedstawiciele korporacji, strategia SOB jest jednym z najważniejszych czynników, które przyczyniły się do rynkowego sukcesu firmy i sprawiły, że stała się odporna na kryzysy gospodarcze.

Innym ciekawym przykładem jest historia powstania rynku lodówek LPG w Niemczech. W 1987 r. ONZ podpisała tzw. Protokół Montrealski, wzywający do redukcji emisji substancji zubażających warstwę ozonową. W 1991 r. Greenpeace rozpoczął rozmowy z niemiecką firmą DKK Scharfenstein, namawiając jej właścicieli do zastąpienia lodówek wykorzystujących chlorofluorowęglowodory sprzętem opartym na technologii LPG, która jest znacznie korzystniejsza dla środowiska. Producent wprowadził innowację. Społeczeństwo niemieckie w krótkim czasie zrezygnowało z zakupów lodówek starej generacji. Aby nadążyć za nowym trendem konsumpcyjnym i konkurencją, już w 1994 r. swoje strategie musieli zmienić dwaj potentaci na rynku AGD – firmy Bosch i Liebherr. Ostatecznie nowy rynek lodówek LPG całkowicie wyparł dawny, redukując tym samym środowiskowe koszty zewnętrzne.

Gdy przyjrzymy się finansowym i pozaekonomicznym skutkom działalności Interface i DKK Scharfenstein, to nie może dziwić, że – jak wykazują badania PricewaterhouseCoopers i MillwardBrown SMG/KRC z 2012 r. – przedsiębiorcy coraz częściej traktują SOB już nie jako filantropię czy PR, lecz jako długofalową politykę zarządzania ryzykiem i wartością własnych organizacji. Takie stanowisko jest widoczne zwłaszcza wśród dużych firm, gdyż to one najszybciej reagują na nowe trendy i innowacje. Strategie zarządzania ryzykiem i wartością organizacji to oczywiście metody powiększenia zysków przynoszonych przez firmy. Zysk przekłada się natomiast na wynagrodzenia kierownictwa, stanowiąc bodziec motywujący przedsiębiorców do podjęcia odpowiednich działań. Zgodnie ze wspomnianymi badaniami, już teraz przedsiębiorcy wymieniają korzyści finansowe jako drugie w kolejności zalety SOB. Gdy zsumujemy odpowiedzi nr 3 („przychody”) i 5 („oszczędności”), to otrzymamy 65 proc. głosów (tylko 9 proc. mniej niż w przypadku odpowiedzi „pozytywny wizerunek”).

Ponadto piewcy nowych strategii podkreślają, że firma, która nie dba o swój interes, nie może uchodzić za społecznie odpowiedzialną. Przedsiębiorcy, którzy zlekceważyliby reguły ekonomii i doprowadzili organizację do upadku, pozbawiliby pracowników źródła utrzymania. Tym samym nie wywiązaliby się ze swego najważniejszego zobowiązania społecznego. Bankructwo organizacji może również odbić się na jej otoczeniu, wywołując falę dalszych niekorzystnych wydarzeń. Te przypadki stanowią mocny argument na rzecz nowej definicji SOB: interesy przedsiębiorców i reszty społeczeństwa tworzą w takich okolicznościach harmonijną całość. Przewaga nowego ujęcia SOB bierze się również stąd, że jej strategie nie są tylko dodatkiem do właściwych działań przedsiębiorstwa. Skoro społeczna odpowiedzialność jest istotnym elementem zarządzania wartością organizacji, to wydatki na nią nie są obcinane nawet wtedy, gdy firma zmaga się z trudnościami finansowymi. Inaczej sytuacja wygląda w przypadku filantropii: w kryzysowych sytuacjach przedsiębiorstwa w pierwszej kolejności rezygnują z działalności dobroczynnej.

Z punktu widzenia społeczeństwa nie wszystkie praktyczne konsekwencje takiego rozumienia SOB są jednak korzystne. Nie sposób bowiem z góry przesądzać, że interesy firmy i jej społecznego otoczenia zawsze można ze sobą pogodzić. SOB jako strategia generuje bardzo zróżnicowane modele biznesowe. Niektóre z nich – jak w przypadku Interface i DKK Scharfenstein – spełniają bardzo wysokie normy etyczne, inne stanowią karykaturę odpowiedzialności.

Co z ciebie wyrośnie?

Niestety najnowsze inicjatywy SOB w naszym kraju pokazują, że nie powinniśmy oczekiwać znaczącej poprawy w standardach prowadzenia biznesu, mimo że polscy przedsiębiorcy deklarują, iż są tym zainteresowani. Czekają nas raczej wyrafinowane kampanie PR-owe, skrywające niemoralne praktyki.

Na przykład na konferencji poświęconej SOB prezes bardzo dużej firmy konsultingowej i znany specjalista od zarządzania ryzykiem przekonywał słuchaczy, w zdecydowanej większości menedżerów wysokiego szczebla, że społeczna odpowiedzialność może polegać na… wyzysku. Mówiąc o tzw. ryzykach reputacyjnych firmy, związanych z outsourcingiem, stwierdził on, że ochroniarze i sprzątaczki zatrudnieni przez agencje pośrednictwa pracy są wyzyskiwani. Zwrócił następnie uwagę, że protesty tych grup społecznych mogą odbić się niekorzystnie na wizerunku firmy, która korzysta z usług agencji. Prelegent radził zatem, by przedsiębiorcy wywierali presję na dostawcach usług i podwykonawcach, którzy mieliby dążyć do poprawy warunków pracy i wynagrodzeń zatrudnionych przez nie osób. Nie sugerował on jednak żadnej istotnej zmiany: poprawa powinna być taka, żeby załagodziła krytykę, ale nie podniosła kosztów pracy. Na SOB pracownicy agencji skorzystaliby niewiele – nadal byliby wyzyskiwani.

Zwolennikiem prowadzenia takich prowizorycznych działań spod znaku SOB jest np. firma Provident Polska SA. W 2010 r. zorganizowała okrągły stół, przy którym spotkało się 31 reprezentantów jej otoczenia biznesowego – tzw. interesariuszy. Tego rodzaju spotkania mają pomóc firmom poznać oczekiwania grup społecznych, które posiadają wpływ na wartość organizacji, i tym samym uniknąć zagrożeń lub wykorzystać nowe szanse na rozwój. Na Zachodzie od kilkunastu lat regularnie prowadzi je np. koncern Shell, który konsultuje wszystkie nowe projekty z rzecznikami różnych grup interesariuszy, by uniknąć protestów podobnych do tych, jakie w 1995 r. wywołał szkodliwy dla środowiska plan zatopienia na Atlantyku platformy wiertnicznej Brent Spar. W Polsce inicjatywa Providenta była zupełną nowością. Efektem okrągłego stołu była lista 32 oczekiwań. Jak zapewnia zarząd przedsiębiorstwa, wszystkie postulaty z wyjątkiem trzech, których nie można było zrealizować ze względów prawnych, zostały wprowadzone w życie. Na spotkaniu zabrakło jednak grupy kluczowej – zadłużonych „przedstawicieli” firmy. Jak tłumaczyło kierownictwo Providenta, instytucja nie zaprosiła dłużników, gdyż ci już wcześniej unikali z nimi kontaktu. Takie wyjaśnienia wydają się być jednak niewystarczające, gdy weźmie się pod uwagę, że to właśnie oni stanowią największą, po klientach spłacających długi terminowo, grupę interesariuszy firmy (są kilka razy liczniejsi od pracowników). Brak wystosowanych zaproszeń do kluczowych partnerów świadczy o tym, że instytucja finansowa nie chce prowadzić poważnych rozmów na temat swojej działalności i wprowadza tylko takie zmiany, które nie naruszają najbardziej kontrowersyjnych zasad jej funkcjonowania.

Innym niewygodnym dla polskich firm zagadnieniem jest brak systematycznych i całościowych strategii SOB. Opinie audytorów, specjalistów od BHP i prawników są gromiące: SOB zajmuje peryferyjną pozycję w zarządzaniu firmą i bardzo często towarzyszą jej skandaliczne praktyki. Odpowiedzialne działania przedsiębiorców kończą się zazwyczaj na stworzeniu osobnego działu w firmie, który zajmuje się problemami społecznymi i ekologicznymi. Pracownicy tych działów są faktycznie dobrymi specjalistami od SOB, jednak ich decyzyjność jest niewielka. Audytorzy podkreślają, że znajomość pozaekonomicznych aspektów biznesowej działalności powinna być udziałem nie tylko niewielkiej grupy zatrudnionych, ale wszystkich pracowników. W Polsce nagminnie powtarzają się sytuacje, gdy firmy, które chcą uchodzić za odpowiedzialne, nie szkolą zatrudnionych w zakresie praw pracowniczych. Nie powinno to dziwić, skoro wiele z nich świadomie łamie uprawnienia swoich pracowników. Znany jest przypadek, gdy przedsiębiorstwo prowadziło dział SOB, a jednocześnie nie pozwalało pracownikom na korzystanie z przysługujących im przerw w pracy, nakazując załatwianie potrzeb fizjologicznych w pieluchy.

Opinie audytorów mają swoje odbicie w statystykach. Zgodnie z rejestrem Social Accountability Accreditation Services (SAAS) w Polsce tylko osiem firm ma certyfikat SA 8000, kolejnych kilka prowadzi starania, by wdrożyć jego zasady (na świecie ten certyfikat posiada łącznie prawie 3000 firm). Trzeba dodać, że SA 8000 jest najbardziej podstawowym standardem, którego reguły powinny być oczywiste. Mowa tu bowiem o takich zasadach jak np. zakaz pracy przymusowej, stosowania przemocy fizycznej i psychicznej, dyskryminacji, zatrudniania dzieci, opłacania pracowników poniżej ustawowego minimum, a także przestrzeganie zasad BHP, uprawnień do zrzeszania się, zbiorowych negocjacji itd. Aż dziw, że trzeba to audytować.

Czym więc zajmują się pracownicy działów SOB w Polsce? Największą popularnością cieszy się organizowanie akcyjnego wolontariatu, w którym udział biorą pracownicy (wolontariat pracowniczy) lub członkowie lokalnych społeczności. Takie działania rzeczywiście dobrze realizują założenia nowych strategii SOB, gdyż akcyjny wolontariat zwiększa motywację i lojalność pracowników, przyczyniając się tym samym do poprawy wyników finansowych firm. Zarazem jest on łatwy do przeprowadzenia: wolontariusze angażują się bowiem tylko jednorazowo, np. odnawiają budynki domów dziecka. W Polsce tę taktykę SOB szczególnie mocno rozwinęła korporacja DB Schenker – jedno z największych przedsiębiorstw logistycznych na świecie – która dysponuje osobnym budżetem na wolontariat pracowniczy i sformułowała złożony system oceny projektów nadsyłanych przez samych pracowników. Z punktu widzenia społecznych korzyści działania DB Schenker i innych firm korzystających z tej formy SOB nie są jednak żadną rewolucją – nie różnią się one przecież znacząco od filantropii.

Inną często stosowaną w Polsce strategią SOB są akcje edukacyjne z wiedzy o ekonomii i finansowości. Firmy uczą najuboższych, jak powinni racjonalnie zarządzać pieniędzmi, których, nawiasem mówiąc, nie mają. Osoby prowadzące takie szkolenia i wykłady wychodzą z założenia, że rolą przedsiębiorstw nie jest płacenie pracownikom przyzwoitych pensji, ale dawanie im „wędki zamiast ryb”. Metafora wędki jest zresztą jedną z ulubionych przenośni stosowanych przez przedsiębiorców. Kiedy takiej retoryki używają organizacje pozarządowe, zajmujące się np. problemami rozwoju globalnego Południa, bywa ona uzasadniona. W ustach kierowników firm brzmi natomiast jak szyderstwo: przecież miejscem połowu miały być właśnie przedsiębiorstwa. Poza tym nie wolno zapominać, że niskie pensje są spowodowane „wyścigiem na dno”, który prowadzą przedsiębiorstwa, by zmniejszyć koszty pracy. Gdy już swój cel osiągają, wówczas sięgają po SOB i uczą najuboższych, jak przeżyć za głodowe wynagrodzenia. Jak widać, kapitalizm to system heroicznie walczący z problemami, które sam stwarza.

Co robić?

Nietrudno się domyślić, dlaczego SOB rozumiana jako strategia zarządzania stwarza taką rozbieżność standardów. Społeczna odpowiedzialność stanowi tu niejako tylko efekt uboczny działań zmierzających do wzrostu wartości firmy. Gdyby ktoś niezbicie dowiódł, że wyzysk, niesprawiedliwość, korupcja, przestępczość i degradacja środowiska są najlepszymi metodami prowadzenia biznesu, to w myśl nowego ujęcia SOB kierownictwo firmy byłoby zwolnione z jakiejkolwiek odpowiedzialności przed ogółem społeczeństwa. Co prawda nie musimy obawiać się, że ktoś obroni kiedyś taką tezę, ale dotychczas nie powstały też żadne badania, które wykazywałyby coś przeciwnego: powszechną opłacalność SOB. W tej sytuacji możemy rozsądnie przyjąć, że odpowiedzialność opłaca się przedsiębiorcom tylko okazyjnie.

Z całą pewnością obniżanie standardów etycznych strategii biznesowych bierze się stąd, że firmy dostrzegają szanse w nieuczciwych praktykach. Z tego powodu Wayne Visser – założyciel organizacji CSR International – określił SOB mianem martwej idei. Po działalności zorientowanej na zysk – argumentuje Visser – nie należy oczekiwać, że stanie się ona zarzewiem poważnej zmiany systemowej. Faktycznie, choć początków nowoczesnego SOB na Zachodzie można doszukiwać się już w połowie lat 50. XX w., to nie rozwiązała ona dotąd żadnego globalnego problemu. Visser pisze: Praktycznie każdy dostępny sposób mierzenia czynników społecznych, środowiskowych i etycznych w działalności biznesu wskazuje na totalną katastrofę, której CSR nie był w stanie nawet częściowo zapobiec. Jeśli więc wiążemy z SOB duże nadzieje, stanowi to tylko przejaw półperyferyjnego usytuowania Polski: oto kolejna importowana idea, którą zaczynamy dyskutować w czasie, gdy Zachód przestaje w nią wierzyć.

Niemniej nie można zaprzeczyć, że nowe strategie SOB niosą pewien potencjał, który warto wykorzystać tam, gdzie jest to rzeczywiście możliwe. Czy moda na etyczny biznes może przyczynić się do tego, że nasze życie choćby pod paroma względami będzie lepsze, a przynajmniej – znośniejsze? Mimo wszystko SOB wydaje się jedynym rozwiązaniem, które jest teraz na wyciągnięcie naszych rąk. W najbliższym czasie nie powinniśmy oczekiwać systemowej zmiany: gospodarka kapitalistyczna nie zostanie wyparta przez np. spółdzielczą, a prywatna struktura własności środków produkcji będzie nadal stanowiła przyczynę tego, że nieliczne finansowe elity pasożytują na społeczeństwie i środowisku. W tej sytuacji nie pozostaje nic innego, jak skorzystać z zachodnich doświadczeń. Płynie z nich jedna istotna lekcja dotycząca etycznego biznesu, która bardziej zainteresuje obywateli i konsumentów niż samych przedsiębiorców: SOB wymaga społecznej kontroli. Jeśli chcemy społecznie odpowiedzialnego biznesu, to musimy sprawić, by się opłacał – powinniśmy szukać środków, za pomocą których będziemy mogli karać i nagradzać za pozafinansowe skutki działalności przedsiębiorców.

Aby zrozumieć, w jaki sposób można wymóc na firmach stosowanie SOB, musimy przyjrzeć się, skąd bierze się wartość organizacji. W wyniku bardzo dynamicznych przemian w ciągu ostatnich dziesięcioleci doszło do znaczącej zmiany w strukturze aktywów dużych przedsiębiorstw. W 1980 r. udział aktywów niematerialnych stanowił tylko 40 proc. całej wartości rynkowej organizacji. W 2000 r. ten odsetek wynosił już 86 proc. Stosując uogólnienie, można zatem powiedzieć, że wartość nowoczesnego przedsiębiorstwa to aktywa niematerialne. Mówiąc najkrócej, są one zaufaniem: właścicieli i akcjonariuszy wobec tego, że organizacja będzie się dalej rozwijać, przynosząc zyski i dywidendy; klientów do jakości produktów; kontrahentów, że przedsiębiorstwo wywiąże się ze zobowiązań finansowych; pracowników, że otrzymają należne im wypłaty.

Źródłem zaufania są natomiast oczekiwania różnorodnych grup nazywanych interesariuszami, które tworzą otoczenie przedsiębiorstwa. Choć w każdej branży wygląda to nieco inaczej, to można przedstawić pewną uogólnioną klasyfikację interesariuszy, która odpowiada sile, z jaką oczekiwania poszczególnych grup wpływają na wartość organizacji. Najwyższa kadra kierownicza dużych polskich firm do kategorii najważniejszych interesariuszy zalicza właścicieli, konsumentów i pracowników. Za nimi plasują się rządy, instytucje regulujące, podwykonawcy i dostawcy, a dalej – banki, ubezpieczyciele, konkurencja, media i analitycy, lokalne społeczności, organizacje pozarządowe oraz lokalne i globalne środowisko. Oprócz nich można wyróżnić również takie grupy interesariuszy, które pozostają poza świadomością polskich przedsiębiorców. Wymienić tu należy zwłaszcza obywateli, środowiska akademickie, różne kategorie samozatrudnionych, osoby pracujące na „umowach śmieciowych” i zatrudnione przez agencje pracy.

Chcąc dobrze zrozumieć wpływ oczekiwań interesariuszy na wartość organizacji, możemy zastosować analogię odnoszącą się do teorii doboru naturalnego (tym porównaniem posługują się sami przedsiębiorcy, gdy wyjaśniają funkcjonowanie własnych firm). Interesariusze, ich oczekiwania i zaufanie tworzą środowisko, w którym „żyje” i rozwija się organizacja. Strategia biznesowa, która skutecznie realizuje oczekiwania różnych grup i buduje ich zaufanie, przekłada się na wzrost przedsiębiorstwa. Jednak zmiana środowiskowa – czyli zmiana oczekiwań – wymaga od organizacji powtórnej adaptacji do wymagań stawianych przez otoczenie. Jeśli podmiot gospodarczy nie potrafi dostosować swojej strategii do nowych warunków dyktowanych przez oczekiwania interesariuszy, to traci ich zaufanie – w konsekwencji kurczy się jego wartość. Dalsza inercja prowadzi do załamania się zaufania i „śmierci” organizacji. Znaczenie oczekiwań interesariuszy potwierdza poniższy wykres przedstawiający przyczyny zmian strategii największych polskich przedsiębiorstw: do interesariuszy odnosi się 5 z 11 najważniejszych czynników.

Przedstawioną dynamikę interakcji między przedsiębiorstwami a interesariuszami można potraktować także jako model generowania przemocy strukturalnej. Przemoc o charakterze strukturalnym charakteryzuje się tym, że nie mieści się ona w ramach jakiegoś systemu, ale odwrotnie – niejako z zewnątrz wpływa na układ, zmieniając zasady gry, których muszą przestrzegać różni aktorzy życia społecznego. Zazwyczaj to duże przedsiębiorstwa generują przemoc strukturalną. Tworzą one nowe normy np. za pośrednictwem lobbingu. Jednak świadomi swojego znaczenia interesariusze mogą w wielu sytuacjach odwrócić tę relację – to ich oczekiwania stanowią bowiem reguły, których firmy muszą przestrzegać. Struktura wartości, która opiera się na aktywach niematerialnych, daje interesariuszom możliwość skutecznego kontestowania nieodpowiedzialnych przedsiębiorstw.

Ciekawym przykładem jest historia oporu przeciwko działaniom Coca-Coli w Indiach. Koncern był w tym kraju oskarżany o spowodowanie zanieczyszczeń wód gruntowych i gleby, spadek poziomu wód oraz stosowanie w produktach substancji, które zagrażały zdrowiu konsumentów. Akcję rozpoczął Amit Srivastava z organizacji pozarządowej Global Resistance, który odwiedził wiele amerykańskich kampusów i założył stronę internetową www.indiaresource.org, aby przedstawić różnym środowiskom, w jaki sposób Coca-Cola niszczy zasoby naturalne i szkodzi lokalnym społecznościom w Indiach. Już w początkowym okresie działań Global Resistance protest poparły trzy amerykańskie kampusy, zakazując sprzedaży na swoim terenie produktów koncernu i prowadząc kampanię informacyjną. Później do konsumenckiego bojkotu przyłączały się kolejne uczelnie ze Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i Kanady. W tym samym czasie wyzwanie Coca-Coli rzucił sąd w stanie Radżastan, nakazując firmie umieszczać na produktach etykietę informującą o zagrożeniach dla zdrowia, jakie stwarzają pestycydy używane w procesie produkcji napojów. Polityce firmy sprzeciwiło się także indyjskie Ministerstwo ds. Zasobów Wodnych, pracownicy zakładów Coca-Coli oraz lokalne społeczności, gdy rządowe badania wykazały, że fabryki koncernu, pobierając na potrzeby produkcji zbyt dużą ilość wody, przyczyniły się do niedoboru wody w 50 wioskach leżących w rejonie Kala Dera. Lokalnym społecznościom przyszedł z pomocą ruch Sarvodaya, Armia Śiwy oraz Sangharsh Samiti (komitet walki), pomagając mieszkańcom w przeprowadzeniu bandh – protestu, który polega na zaprzestaniu pracy i wymiany handlowej. Natomiast lokalne władze innego regionu, Kerali, kierując się podobnymi pobudkami, zamknęły w marcu 2004 r. rozlewnię koncernu wartą 16 mln dolarów. Nie były to jedyne straty Coca-Coli: w wyniku działań różnych grup interesariuszy odnotowała ona w 2006 r. 12-procentowy spadek sprzedaży swoich produktów.

Reakcja kierownictwa i właścicieli była natychmiastowa. Coca-Cola już w 2007 r. zaangażowała się w projekty mające na celu poprawę dostępu do wody pitnej, m.in. zamontowała w Indiach 270 urządzeń służących do poławiania wody deszczowej, obiecując montaż kolejnych instalacji w następnych latach, i zobowiązała się przywracać do systemu wód podziemnych ? wody wykorzystanej w produkcji. Koncern zaczął także wywierać presję na dostawcach, aby również oni wdrożyli zasady SOB. Najbardziej wymiernym efektem działań koncernu było zmniejszenie zużycia wody potrzebnej do wyprodukowania jednego litra napoju – z 3,14 do 2,54 litra.

Historia tych protestów stanowi szczególnie interesujące studium przypadku. Skuteczne bojkoty zwykle kojarzą nam się z bogatymi krajami Zachodu, gdzie już od lat 60. i 70. istniały silne ekologiczne i konsumenckie ruchy społeczne, a zasobność portfeli mieszkańców pozwala im na swobodny wybór produktów. Tymczasem przykład Indii pokazuje, że kontestacja biznesu jest możliwa również w biednych regionach świata i mogą ją przeprowadzić interesariusze, którzy uchodzą za słabe podmioty, jeśli tylko potrafią odpowiednio skoordynować swoje działania. Skuteczny nacisk na Coca-Colę został zapoczątkowany przez organizację pozarządową, czyli – stosując klasyfikację polskich przedsiębiorców – interesariusza trzeciej kategorii. Włączyła ona następnie do działań liczne uczelnie wyższe – podmioty rzekomo pozbawione siły sprawczej – które skutecznie kreowały oczekiwania konsumentów. Od tej pory protesty rozwijały się na zasadzie kuli śnieżnej: łącznie w akcji wzięło udział aż osiem różnych kategorii interesariuszy z całego świata. Zdaje się, że to właśnie ta międzygrupowa solidarność przesądziła o sukcesie. Gdyby naprzeciwko koncernu stanęła tylko jedna grupa interesariuszy, to prawdopodobnie nie wytworzyłaby ona masy krytycznej potrzebnej do obniżenia wartości przedsiębiorstwa.

Warto też zwrócić uwagę, że formy oporu skierowane przeciwko działaniom Coca-Coli były bardzo zróżnicowane. Kontestacja odbywała się na każdym dostępnym poziomie: konsumenckim, prawnym i politycznym. Oczywiście włączanie się do akcji różnych interesariuszy sprzyja różnicowaniu strategii, gdyż każda ich grupa dysponuje innymi środkami wywierania presji. Nie należy przy tym zapominać, że poszczególne osoby wchodzą w krąg wielu grup interesariuszy i mogą jednocześnie stosować kilka strategii buntu – w końcu wszyscy jesteśmy zarazem konsumentami i obywatelami.

Interesariuszom najłatwiej jest wyegzekwować wprowadzenie strategii SOB od tych przedsiębiorstw, które zbliżają się do ideału ekonomicznej racjonalności. Mamy tu do czynienia ze zjawiskiem analogicznym, dostrzeżonym już w okresie nowożytnym przez politycznych teoretyków: aby proponować racjonalne rozwiązania problemów politycznych, należy założyć, że członkowie zrzeszeń politycznych potrafią rozpoznawać własne interesy i dobierać do ich realizacji odpowiednie środki. W wypadku podmiotów ekonomicznych „rozumem” są narzędzia szacowania ryzyka. Nawet najbardziej zmobilizowane społeczeństwo musiałoby nieustannie wchodzić w otwarte konflikty z przedsiębiorstwami, jeśli te nie potrafiłyby wykorzystać metod szacowania społecznych i środowiskowych skutków swojej działalności.

Problem ten zapewne dotyczyłby polskiego społeczeństwa, gdyby chciało wyegzekwować na organizacjach stosowanie strategii SOB. Jak pokazują opracowania stworzone na potrzeby wewnętrzne polskiej firmy doradczej Abadon Consulting, przedsiębiorstwa wciąż uczą się wykorzystywać instrumenty oceny ryzyka. Wśród audytowanych przez Abadon Consulting firm tylko 16 proc. prowadziło kompleksową strategię SOB (60 proc. nie miało żadnej), przy czym zaledwie 5,9 proc. szczegółowo raportowało ryzyka ESG (environment – środowisko, social responsibility – społeczna odpowiedzialność, corporate governance – ład korporacyjny), w oparciu o które sporządza się pozaekonomiczną ocenę przedsiębiorstw. Niski odsetek organizacji raportujących ryzyka ESG stawia pod znakiem zapytania skuteczność kompleksowych strategii SOB wprowadzanych przez pozostałe 10,1 proc. firm. Firmy zmuszone przez społeczeństwa do stosowania nowych narzędzi biznesowych będą szybciej uczyć się szacowania ryzyka, gdyż wymaga tego ekonomiczna racjonalność. Dzięki temu w przyszłości będą sprawniej odpowiadać na oczekiwania interesariuszy.

Tak, tak, tam w lustrze to niestety ja

Etyczne standardy prowadzenia biznesu są w dużym stopniu odbiciem społecznej solidarności i mobilizacji mieszkańców do walki o własne interesy. To nie zasługa niewidzialnej ręki rynku, że SOB rozwija się najszybciej tam, gdzie obywatele są gotowi kontestować nieodpowiedzialnych przedsiębiorców. Skoro biznesmeni zainteresowani są tylko zyskiem, to powinniśmy dążyć do tego, by działalność o niskim standardzie przestała się opłacać. W ten właśnie sposób skłonimy polskie firmy do wprowadzenia innowacyjnych strategii SOB, które zmniejszą negatywne konsekwencje przedsięwzięć ekonomicznych. Przykład Indii pokazuje, że kraje dużo biedniejsze niż Polska potrafią wymóc na największych koncernach zmianę polityki, a rzekomo najsłabsi interesariusze są niezwykle skuteczni. Trzeba więc jasno stawiać swoje oczekiwania i konsekwentnie domagać się ich spełnienia. Bodziec do przemian musimy dać sami, bo przyglądając się dotychczasowym działaniom przedstawicieli polskiego biznesu możemy być pewni, że mimo szczytnych deklaracji, są oni zainteresowani wyłącznie robieniem PR-owego cyrku.

Dotacja na godne życie

przez Michael Lind | piątek 12 października 2012 | Jesień 2012

Ta odnosząca sukces w Europie koncepcja może uczynić opiekę nad osobami starszymi bardziej przystępną, a także stworzyć solidnie opłacane miejsca pracy – z uwagi na fakt, że osoby urodzone w okresie wyżu demograficznego osiągają właśnie wiek emerytalny.

W następstwie wielkiego kryzysu Stany Zjednoczone mogą być w najbliższych latach narażone na wysoką stopę bezrobocia. To wyzwanie potęguje dodatkowo fakt, że znaczna liczba miejsc pracy w wielu sektorach nie zostanie przywrócona – ze względu na brak tak dużego zapotrzebowania na te stanowiska, jakie obserwowano w obliczu zbyt łagodnej polityki kredytowej w czasie formowania się bańki spekulacyjnej, m.in. w sektorach finansowym, nieruchomości i budownictwa. Kolejne powody nieprzywrócenia owych miejsc pracy to – w perspektywie długoterminowej – przeniesienie ich za granicę w ramach outsourcingu lub poddanie automatyzacji.

W tym samym czasie społeczeństwo amerykańskie, starzejące się, będzie wymagało coraz większej opieki osobistej, w tym wsparcia medycznego. Według szacunków w roku 2050 co dwudziesty obywatel USA przekroczy 65. rok życia. Z tego powodu przewiduje się, że usługi związane z opieką społeczną oraz zdrowotną będą najszybciej rozwijającymi się sektorami naszej gospodarki w najbliższym dziesięcioleciu.

Gdyby rynki pracy działały idealnie – jak zakłada to ideologia fundamentalizmu rynkowego – miejsca pracy oferowałyby takie branże jak w rzeczywistości niestabilny sektor budownictwa czy np. sektor opieki nad osobami starszymi, na którą jest ogromne zapotrzebowanie. W rzeczywistości jest jednak inaczej. Aby pokierować zmianami, przyspieszyć je oraz nadać im łagodniejszy bieg , potrzebna jest przemyślana polityka społeczna.

W dzisiejszej Ameryce, pełnej podziałów i nierówności, gdzie nieznaczna liczba obywateli może cieszyć się korzyściami wzrostu ekonomicznego ostatnich dekad, brak proporcji w podziale tworzonych miejsc pracy sektora usługowego może sprawić, że usługi te będą luksusem dostępnym jedynie garstce bogaczy. Po stronie podaży zwiększa się zatem m.in. liczba sprzątaczek, opiekunek do dziecka, obsługi basenów. Jednocześnie po stronie popytu rosnąca liczba Amerykanów ubogich oraz z klasy średniej może znaleźć się w trudnej sytuacji, nie mając możliwości opłacenia osobistej pomocy, która pozwoliłaby im w podeszłym wieku pozostać w swoich domach oraz normalnie funkcjonować tak długo, jak to możliwe.

Ekonomiści przez długi czas wyróżniali kategorię „dóbr interesu publicznego” – takich, których zgodnie z powszechnie wyznawanymi koncepcjami godności potrzebują do życia obywatele każdego społeczeństwa, a które nie są zaspokajane przez wolny rynek. Co prawda programy takie jak Medicare czy Medicaid [amerykańskie programy pomocy medycznej dla osób o niskich dochodach, starszych lub niepełnosprawnych, administrowane przez władze federalne i stanowe – przyp. redakcji „Nowego Obywatela”] już teraz oferują w przystępnej cenie usługi z zakresu opieki zdrowotnej dla osób starszych oraz biednych, jednak definicję dobra interesu publicznego należałoby poszerzyć także o niemedyczną opiekę osobistą. Osoby starsze potrzebują pomocy podczas wykonywania codziennych czynności, takich jak kąpiel, ubieranie się, jedzenie, siadanie oraz wstawanie z krzesła, chodzenie, korzystanie z toalety, wykonywanie telefonów, przygotowywanie posiłków, robienie zakupów, zarządzanie pieniędzmi itp. Obecnie za te potrzeby w znacznym stopniu odpowiada nieformalny rynek usług – szacuje się, że 43,5 miliona dorosłych Amerykanów pełni rolę nieopłacanych opiekunów, pracujących na część lub pełen etat. Owa szara strefa oznacza miliony potencjalnych miejsc pracy, rezygnację z płacenia składek na ubezpieczenie społeczne lub program ubezpieczeń społecznych Medicare, a także niezliczone straty dla władz lokalnych oraz federalnych z tytułu niepłaconych podatków. Opieka nad osobami starszymi przyczynia się również do strat, szacowanych na 33,6 miliarda dolarów rocznie, ponoszonych przez przedsiębiorstwa na skutek obniżonej produktywności pracowników. Dzieje się tak z powodu pośpiechu, w jakim osoby wykonują obowiązki zawodowe, by móc wcześniej wyjść z pracy i zaopiekować się rodzicami. Kolejne 13,4 miliarda dolarów to efekt zwiększonych wydatków na opiekę zdrowotną zestresowanych pracowników-opiekunów.

Polityka sektora publicznego ma za zadanie również naprawę kolejnej dysfunkcji wolnego rynku – niewystarczającego wynagrodzenia. Rzadko zwraca się uwagę na fakt, że stworzenie w ostatnich latach ogromnej grupy „pracujących ubogich”, wykonujących zawody niewymagające pełnych kwalifikacji, pośrednio zainicjowane zostało dzięki programom państwa opiekuńczego, takim jak np. kupony żywnościowe [program pomocy federalnej oferujący pomoc finansową na zakup żywności osobom o niskich zarobkach lub bezrobotnym – przyp. redakcji „Nowego Obywatela”] lub wsparcie finansowe w postaci odroczenia płatności podatku dochodowego. Korzystanie z takich programów oznacza w domyśle zgodę pracowników na wynagrodzenie, które nie jest w stanie pokryć ich podstawowych potrzeb i musi być uzupełniane wsparciem socjalnym. W praktyce zarówno konserwatyści, jak i partie centrowe przez długi czas akceptowali rolę rządu w „uzupełnianiu” niskich wynagrodzeń poprzez różnego rodzaju „wynagrodzenia socjalne”. Dlaczego nie można stawić czoła wyzwaniom takim jak bezrobocie lub starzejące się społeczeństwo poprzez dotowanie miejsc pracy sektora prywatnego – tak aby pracownicy specjalizujący się w opiece nad osobami starszymi otrzymywali godne pensje? Rząd posiada możliwość zapewnienia takich dotacji, co jednocześnie pozwoliłoby niezamożnym ludziom w podeszłym wieku zapewnić niemedyczną pomoc osobistą. Proponujemy tym samym zmianę w polityce sektora publicznego, która doskonale sprawdziła się w innych krajach demokratycznych: bony usługowe.

Bony usługowe: sprawdzony sukces

Jak działa bon usługowy? Osoby kwalifikujące się do objęcia pomocą otrzymują od rządu bony (za darmo lub niewielką opłatą), których mogą użyć w celu wynajęcia pracowników do takich zadań jak zakupy czy pomoc w prowadzeniu domu. Pracownicy muszą być zatrudnieni przez firmę, która uzyskała akredytację. Rząd udziela dotacji zatrudniającemu, aby pracownik otrzymał godne wynagrodzenie, będące sumą opłaty za bon oraz dotacji publicznej.

Na skalę ogólnokrajową programy oparte na bonach usługowych zostały wprowadzone z sukcesem w wielu państwach europejskich, m.in. w Belgii, Francji i Szwecji. Programy te stworzono z myślą o stymulacji wzrostu zatrudnienia w formalnym sektorze opiekuńczym oraz w celu pomocy w pracach domowych i opiece osobistej, zorientowanej na osoby starsze i inne. Osoby opiekujące się członkami rodziny mają zatem możliwość wyboru pełnoetatowej pracy lub dalszego wspierania krewnych – lecz tylko jako pracownicy sektora formalnego. Przykładowo Belgia w 2004 r. wprowadziła federalny program, który oferuje dotowane bony (titres services) na usługi wykonywane w gospodarstwie domowym, nabywane w firmach akredytowanych przez rząd. Mieszkańcy Belgii mogą w ciągu roku kalendarzowego zakupić 750 bonów podlegających odliczeniu podatkowemu (każdy jest wart jedną godzinę usług) lub 2000 bonów, jeśli są niepełnosprawni, mają niepełnosprawne dziecko, są w podeszłym wieku lub samotnie wychowują dzieci. Koszt usług podzielony jest między odbiorcę usługi (który kupując bon, płaci za usługę około ? jej wartości netto) oraz rząd, który pokrywa ok. ? kosztu usługi poprzez ulgi podatkowe dla odbiorcy usługi i bezpośredni zwrot kosztów dla usługodawcy.

Belgijscy pracownicy usługowi biorący udział w programie otrzymują umowę o pracę, dzięki czemu nabywają prawa z tytułu ubezpieczenia społecznego oraz wszelkich innych świadczeń, takich jak odszkodowanie pracownicze. Jest to bardzo istotne, ponieważ ? pracowników belgijskiego programu wskazało chęć udziału w tym programie jako motywację do wyjścia z szarej strefy. Ewaluacja belgijskiego programu zdradza pewne szczegóły dotyczące kosztów przedsięwzięcia. Około 40% kosztów programu ponoszonych przez rząd zostaje zrekompensowane dzięki niższym wydatkom na zasiłek dla bezrobotnych oraz inne dopłaty państwowe, a także dzięki dodatkowemu dochodowi ze składek na ubezpieczenie społeczne oraz wpływom z podatku dochodowego. Powyższe wyliczenie nie uwzględnia jednak wartości innych zalet programu, takich jak zwiększona produktywność i lepszy stan zdrowia pracowników, wynikające z mniejszego stresu oraz zachowania równowagi między życiem prywatnym a zawodowym, społeczne korzyści będące efektem formalizacji szarej strefy, a także lepsze samopoczucie i wyższa samoocena – jako rezultat zatrudnienia w godnych warunkach.

We Francji obowiązuje program społeczny CESU Social (Cheque Emploi Service Universel), ogólnokrajowy system oparty na bonach, wprowadzony przez władze lokalne i regionalne. CESU Social został stworzony w roku 2005 w celu promowania formalizacji sektora usług osobistych we Francji, które według szacunków w 60% świadczone są „na czarno”. Bony wykorzystuje się do zapłaty – opiekunom „bezpośrednim” lub pracownikom zatrudnionym przez firmę zewnętrzną – za opiekę, pomoc w pracach domowych, nauce, utrzymaniu domu lub ogrodu, pomoc osobom starszym, niepełnosprawnym lub podopiecznym (w tym dzieciom).

Odbiorcy programu społecznego (w tym osoby starsze) otrzymują osobistą, przedpłaconą kartę CESU o ustalonej wartości (CESU préfinancé), którą można wykorzystać wyłącznie na wybrane usługi. Odbiorca używa karty w celu zapłaty za usługi, pracownik usługowy otrzymuje wyrównanie od lokalnej jednostki administracyjnej (często za pośrednictwem prywatnej firmy), która następnie opłaca składki na ubezpieczenie społeczne pracownika, jeśli ten jest osobą prywatną. Do czynników motywujących do udziału w programie należą: niższe stawki podatku VAT oraz dotowane przez państwo składki na ubezpieczenie społeczne (w przypadku usług świadczonych osobom starszym) dla firm świadczących usługi CESU Social, 50% ulgi podatkowej dla osób prywatnych świadczących usługi CESU Social, a dla samozatrudnionych pracowników usługowych – zwolnienia z państwowych składek emerytalnych, które zostałyby odprowadzone z dochodu za wykonane usługi.

W 1993 r. wprowadzono system bonów w Szwecji, gdzie szacunkowo ponad 70% usług związanych z opieką osób starszych wykonywano „na czarno”. Przed rozpoczęciem programu urzędy miejskie przeprowadzają ankietę, aby ustalić rodzaj usług, na które byłoby zapotrzebowanie wśród osób starszych. Następnie odbiorcy usług otrzymują wirtualne bony, za które mogą wykupić określone usługi od akredytowanych podmiotów – publicznych lub prywatnych. W rezultacie odbiorcy usług w ramach opieki nad osobami starszymi ponoszą jedynie 4% kosztów, podczas gdy 80% pokrywane jest z lokalnych podatków, a brakujące 16% pochodzi z budżetu państwa. W ten sposób lokalne władze cieszą się znaczną niezależnością w sposobie świadczenia usług. Jednak władze państwowe nakładają pewne ograniczenia na maksymalne kwoty, jakie odbiorcy zapłacą za usługi, a w przypadku niewywiązania się z należytego świadczenia usług przewidziano kary finansowe.

Zapotrzebowanie w Ameryce

Obecnie w Stanach Zjednoczonych nie istnieje żaden program oparty na bonach usługowych. Ustawa o wsparciu oraz świadczeniu usług w ramach opieki społecznej (Community Living Assistance Services and Support Act – CLASS), początkowo stanowiąca część ustawy o przystępnej opiece z 2010 r. (Affordable Care Act), miała regulować pomoc w czynnościach domowych takich jak ubieranie się czy kąpiel, lecz uprawniała do korzystania z takiej opieki jedynie osoby niepełnosprawne. W przeciwieństwie do programów opartych na bonach usługowych program CLASS był dobrowolnym programem ubezpieczeniowym, opłacanym ze składek beneficjentów. Być może ze względu na opinie, że taki plan byłby niestabilny, administracja Obamy ogłosiła w październiku zeszłego roku zaniechanie inicjatywy CLASS z powodu obaw o zbyt wysokie koszty dla korzystających z programu.

Na poziomie stanowym programem najbardziej zbliżonym do systemu bonów usługowych byłby Oklahoma’s ADvantage Program, który zapewnia medyczną i niemedyczną pomoc osobom starszym, kwalifikującym się do korzystania z programu ubezpieczeń społecznych Medicaid. Pozwala on odbiorcom wybrać usługodawcę z listy firm prywatnych, akredytowanych przez stan i opłacanych z jego budżetu.

W miejsce bonów usługowych Stany Zjednoczone wprowadziły tzw. programy dla wytchnienia (respite care programs), których misją jest pomoc osobom opiekującym się członkami rodziny, a które finansowane są z ogólnokrajowego programu wsparcia dla osób świadczących opiekę krewnym (National Family Caregiver Support Program NFCSP) zgodnie z nowelizacją ustawy o ochronie seniorów (Older Americans Act) z 2000 r. Programy te oferują bony dla osób opiekujących się członkami rodziny, dając im możliwość wynajęcia innego opiekuna, aby sami mogli w tym czasie odpocząć. W stanie Kalifornia istnieje program oferujący bony w wysokości do 3600 dolarów rocznie, który pozwala rodzinom na wybranie usługodawcy.

Mimo że „programy dla wytchnienia” są bardzo dobrym pomysłem ze względu na wsparcie osób opiekujących się członkami swoich rodzin, niestety nie uwzględniają one rosnącej liczby bezdzietnych Amerykanów w podeszłym wieku, osób starszych, których rodzina i krewni mieszkają zbyt daleko, by móc się nimi zaopiekować, czy wreszcie dorosłych Amerykanów, którzy muszą pracować, zamiast pomagać swoim rodzicom. Programy bonów usługowych byłyby natomiast dopasowane do potrzeb wszystkich seniorów, bez względu na posiadanie rodziny.

Jeśli już staramy się zwiększyć zaangażowanie rządu w zapewnianie niemedycznej opieki osobom starszym, dlaczego nie zatrudnić bezpośrednio pracowników państwowych, zamiast wprowadzać system państwowych dopłat dla pracowników sektora prywatnego? W teorii państwowi pracownicy oczywiście wywiązaliby się z zadania. Jednak zaletą systemu bonów usługowych jest to, że pozwala on pozostać ludziom we własnych domach, bez konieczności korzystania z pomocy instytucji. Ponadto sprawowanie opieki domowej w ramach sektora publicznego spotkałoby się z niewielką akceptacją. Nawet socjaldemokratyczne państwa Europy opowiadały się za państwowymi dopłatami do opieki domowej w ramach sektora prywatnego zamiast tworzenia zastępów państwowych pracowników – osób sprzątających czy ogrodników – przypisanych do poszczególnych gospodarstw domowych.

Bony usługowe przyniosłyby jeszcze jedną korzyść gospodarczą. Wprowadzone w Stanach Zjednoczonych wyposażyłyby decydentów w cenne i elastyczne narzędzie do zwiększenia – nie zastąpienia – ulgi podatkowej dla osób o niskich dochodach (earned income tax credit – EITC). Rozwiązałoby to kilka problemów. Jednym z nich jest zbyt duża zależność amerykańskiej polityki sektora publicznego od ulg podatkowych dla osób o niskich dochodach jako narzędzia do podnoszenia przychodu najbiedniejszych Amerykanów. EITC jest federalną ulgą podatkową dla osób o niskich i średnich zarobkach. Ulga podatkowa jest bezzwrotna, jako że rząd uzupełnia pensje pracowników, których przychód jest tak mały, że nie płaciliby podatku dochodowego. Większość ekonomistów zgodnie twierdzi, że EITC sprawdza się najlepiej w wyrównywaniu przychodu pracowników z ograniczoną lub przerywaną obecnością na rynku pracy. Ze wsparciem Republikanów i Demokratów EITC zostało jednak w znacznym stopniu rozpowszechnione jako substytut świadczeń rzeczowych – tak niepopularnych wśród amerykańskiego elektoratu – a także wyższej płacy minimalnej, której sprzeciwiają się konserwatyści oraz wiele przedsiębiorstw. Zbyt duża zależność od EITC może być dobrym rozwiązaniem politycznym, jest jednak zła ze społecznego punktu widzenia.

System EITC został zaprojektowany błędnie, co widać szczególnie w sytuacjach, gdy zamiast w celu pomocy pracownikom w ich przejściowych problemach z zatrudnieniem, wykorzystuje się go jako uniwersalne narzędzie zwiększania dochodu w najgorzej opłacanych miejscach pracy. Tak jak w przypadku dopłat do pensji, w tym bonów usługowych, EITC pośrednio dotuje firmy oferujące pracownikom niskie zarobki, mimo że bezpośrednią dopłatę otrzymuje właśnie taki pracownik. Obecny projekt EITC nie przewiduje żadnych ograniczeń co do tego, którzy pracodawcy mogą otrzymać dotacje. System EITC może dotować pracowników pomagających osobom starszym zrobić zakupy lub posprzątać dom. Może on jednak dotować także osoby pracujące w przedsiębiorstwach wyzyskujących pracowników lub kiepsko opłacanych służących w willach miliarderów. Program bonów usługowych likwiduje ten problem, precyzyjnie definiując rodzaje pracy uprawnione do dotacji. Pomoc w zakupach osobie starszej – tak, czyszczenie basenu – nie. Bony usługowe mają jeszcze jedną przewagę nad systemem EITC i nad innymi programami oferującymi dopłaty do wynagrodzenia. Podczas gdy oba programy – EITC oraz program bonów usługowych – stwarzają ograniczone możliwości redystrybucji dochodu, dzięki bonom usługowym niezamożne osoby w podeszłym wieku mogą pozwolić sobie na usługi, na które nie byłoby ich normalnie stać.

Bon Godnego Życia

W celu zaspokojenia potrzeb seniorów, przy jednoczesnym tworzeniu miejsc pracy dla osób o niepełnych kwalifikacjach, proponujemy amerykańską wersję programu bonów usługowych, zwaną Programem Bonów Godnego Życia (Dignity Voucher Program) – innowacyjny system bonów dla zapewnienia opieki osobom starszym. Posiadający zalety innych programów oraz uzupełniający już istniejące „programy dla wytchnienia” – ograniczone jedynie do pomocy osobom opiekującym się członkami rodziny – Program Bonów Godnego Życia zwiększyłby zatrudnienie wśród osób o niepełnych kwalifikacjach poprzez stymulację popytu, zwiększając dochód państwa z podatków i podwyższając pensje pracowników opuszczających szarą strefę w celu podjęcia zatrudnienia na formalnym rynku pracy.

Rząd federalny przekazywałby władzom stanowym fundusze na opiekę dla osób starszych w formie Bonów Godnego Życia. Kwalifikujący się seniorzy mogliby wykorzystać bony do zakupu ograniczonej liczby godzin niemedycznej pomocy osobistej – w czynnościach takich jak sprzątanie domu lub transport. Bony oferowałyby firmy akredytowane przez władze federalne oraz stanowe, świadczące opiekę osobistą. Dzięki Bonom Godnego Życia seniorzy mogliby płacić pracownikom usługowym kwoty mniejsze niż minimalne wynagrodzenie. Firmy natomiast byłyby zobowiązane wypłacić swoim pracownikom kwoty powyżej minimum. Rząd następnie wypłacałby firmom różnicę pomiędzy wartością bonu a wynagrodzeniem pracownika. Kongres lub poszczególne stany miałyby prawo żądać od pracodawców płacenia określonych świadczeń pracownikom (opieka zdrowotna, emerytura/renta) lub ograniczenia kosztów ogólnych, ponoszonych w określonym stosunku procentowym do wartości świadczonych usług.

W celu zminimalizowania ryzyka potencjalnych nadużyć podczas zwiększania efektywności należy uważnie zaprojektować testową wersję programu.

Dopłaty muszą być przekazywane akredytowanym przez rząd firmom zatrudniającym pracowników usługowych (opiekunów), a nie w sposób bezpośredni odbiorcom usług lub pracownikom. Zagwarantuje to, że pieniądze nie zostaną wykorzystane do płatności „pod stołem”. Wymusiłoby to na pracodawcach również przestrzeganie federalnych i stanowych regulacji prawa pracy, szacunek dla praw obywatelskich oraz przepisów dotyczących minimalnego wynagrodzenia. Pracodawcami kwalifikującymi się do udziału w systemie byłyby firmy świadczące usługi osobom starszym, akredytowane przez władze stanowe, a także spełniające wszelkie regulacje lokalne, stanowe oraz federalne. Firmy te, zarówno prywatne, jak i publiczne, powinny być poddawane regularnym kontrolom w celu ograniczenia ryzyka nadużywania systemu.

Przykład zdecentralizowanego systemu szwedzkiego mógłby służyć za dobry model dla Programu Bonów Godnego Życia, ponieważ podnosi wydajność konkurencyjnego sektora prywatnego oraz tworzy nowe miejsca pracy, jednocześnie nie dopuszczając do eskalacji kosztów, obserwowanej w służbie zdrowia Stanów Zjednoczonych. Ponieważ USA dysponują większą niż w Szwecji pulą firm świadczących usługi osobom starszym, system bonów może w bardzo szybkim tempie napędzić konkurencję oraz rozwój sektora, stanowiąc atrakcyjną możliwość utworzenia nowych miejsc pracy.

Tak jak w przypadku modeli opisanych wcześniej, niemedyczne czynności kwalifikujące się do dotacji w ramach Programu Bonów Godnego Życia byłyby określone przez prawo krajowe i stanowe. Czynności te obejmowałyby osobistą pomoc w pracach domowych, transporcie, gotowaniu i innych obowiązkach. Opieka medyczna powinna być wyłączona z Programu Bonów Godnego Życia, ponieważ pokrywałyby ją programy Medicare i Medicaid.

Odbiorcami usług w ramach programu powinny być osoby starsze o niskich lub średnich dochodach, przy czym w celu wykluczenia osób zamożnych możliwe byłoby przeprowadzenie kontroli środków finansowych. Program Bonów Godnego Życia obejmowałby także osoby niepełnosprawne w każdym wieku. Ponieważ zapotrzebowanie na takie usługi o wiele łatwiej stwierdzić na poziomie lokalnym, kwalifikacja odpowiednich odbiorców mogłaby zostać powierzona władzom stanowym lub lokalnym (tak jak w przypadku ewaluacji dokonywanej przez urzędy miejskie w Szwecji), pomimo że dotacje pochodziłyby od rządu federalnego. Jednak indywidualna ewaluacja odbiorców oraz kontrole ich finansów mogłyby zmniejszyć wsparcie polityczne programu oraz znacznie zwiększyć jego koszty administracyjne. Do kwalifikujących się odbiorców można by kierować kampanie podnoszące świadomość, których organizacja jest obowiązkiem władz lokalnych.

Aby poprawnie funkcjonował, Program Bonów Godnego Życia musi być prowadzony w sektorze formalnym. Przykład Belgii pokazuje, że włączenie pracowników usługowych w system państwa opiekuńczego (ubezpieczenie społeczne, program Medicaid, ubezpieczenie od bezrobocia itp.) jest kluczowe dla ich wyjścia z szarej strefy i ochrony przed wyzyskiem. Pracownicy usługowi Programu Bonów Godnego Życia muszą się zatem do niego kwalifikować – podlegać wszelkim stanowym standardom, jak również prawom i obowiązkom pracownika, określonym przez prawo federalne. Ponadto usługodawcami lub pracownikami usługowymi mogliby zostać wyłącznie obywatele Stanów Zjednoczonych lub legalni imigranci. W fazie wstępnej pierwszeństwo miałyby osoby, które na skutek ostatniej recesji przez długi czas pozostawały bezrobotne.

Korzyści z wprowadzenia Programu Bonów Godnego Życia lub innych podobnych programów w Stanach Zjednoczonych nie ograniczyłyby się tylko do stworzenia nowych, godnie opłacanych miejsc pracy dla osób świadczących pomoc domową oraz sprawowania tak potrzebnej opieki nad ludźmi starszymi. W Europie programy bonów odniosły sukces w redukcji zjawiska pracy „na czarno” poprzez zmniejszenie zainteresowania nielegalnym zatrudnieniem. Oceny belgijskiego modelu wykazują, że znacząca część kosztów programu poniesiona przez rząd – co najmniej 40% – może być bezpośrednio wyrównana przez zwiększony ogólny dochód państwa oraz zmniejszone wydatki z tytułu podatków. Wyrównania te w znacznej mierze zależą od tego, z jakim sukcesem udało się sformalizować opiekę osób starszych wykonywaną w ramach szarej strefy, a więc w jakim stopniu udało się zwiększyć wpływy z podatku dochodowego oraz zmniejszyć liczbę świadczeń wypłacanych osobom bezrobotnym lub zatrudnionym w niepełnym wymiarze godzin.

Program Bonów Godnego Życia mógłby także, poprzez ograniczenie możliwości pracy „na czarno”, zredukować do pewnego stopnia nielegalną imigrację. Dzięki takiemu programowi seniorzy mogliby płacić kwoty mniejsze niż minimalne wynagrodzenie obywatelom USA oraz legalnym imigrantom, którzy z kolei dzięki dotacjom państwa udzielanym pracodawcom otrzymywaliby wynagrodzenie przekraczające płacę minimalną. Płacenie pracownikom usługowym skromnej państwowej pensji utwierdziłoby w przekonaniu, że rządowe dotacje nie służą tworzeniu konkurencji dla obecnych pracowników czy doprowadzeniu do sytuacji, w której pracownicy usługowi nie będą mogli się utrzymać i staną się zależni od pomocy państwa.

Automatyzacja wyboru odbiorców (być może przy pomocy organu ubezpieczeń społecznych) oraz wprowadzenie programu zredukowałoby także koszty administracyjne. Model francuski zdaje się obniżać koszty sektora formalnego – zarówno w przypadku pracowników, jak i odbiorców usług. Po stronie podaży składki na ubezpieczenie społeczne francuskich pracowników są wyliczane automatycznie dzięki przedpłaconej karcie CESU, natomiast po stronie popytu system propaguje bezpośrednie zatrudnienie i zapłatę pracownikom, co ma potencjalnie zmniejszyć koszty oraz zredukować zamieszanie w przypadku odbiorców mających dowolność w zakupie usług.

Sprawdzony za granicą, potrzebny tutaj

Stany Zjednoczone powinny wziąć przykład z sukcesu innych państw, które wprowadziły program bonów usługowych. Tak jak uczyniły to inne kraje, USA muszą stawić czoła zarówno bezrobociu, jak i wyzwaniom starzejącego się społeczeństwa. Opinia polityków, ekspertów i analityków, że propozycja polityki „dwa w jednym” może rozwiązać jednocześnie dwie problematyczne kwestie, powinna zostać poddana krytycznej analizie.

Wierzymy, że nasza propozycja przetrwałaby taką próbę. Z czasem nasza gospodarka zostanie zdominowana przez usługi pomocy osobistej, które nie mogą ulec automatyzacji lub przeniesieniu za granicę, a ogromna część sektora usługowego będzie napędzana przez pomoc świadczoną osobom urodzonym w okresie wyżu demograficznego, wchodzącym obecnie w wiek emerytalny. Owo zapotrzebowanie jest jak do tej pory zaspokajane przez członków rodziny oraz pracowników szarej strefy. Amerykańskie przedsiębiorstwa tracą w ten sposób wydajność zatrudnionych i ponoszą wyższe koszty związane z opieką zdrowotną dla zajmujących się swoimi krewnymi, podczas gdy szara strefa obniża dochód podatkowy na płaszczyźnie lokalnej, stanowej i krajowej. Istniejące już „programy dla wytchnienia” są niewystarczające i mogłyby zostać uzupełnione lub zastąpione przez program bonów usługowych.

Proponowany Program Bonów Godnego Życia powinien zostać przetestowany jako program pilotażowy. Gdyby odniósł sukces, Kongres powinien rozważyć rozszerzenie zakresu programu i uczynić go stałą częścią amerykańskiego systemu ubezpieczeń społecznych, wychodząc naprzeciw dotychczas niezaspokojonym potrzebom wielu amerykańskich seniorów, wymagających opieki finansowanej z państwowych dotacji oraz pomocy udzielanej prywatnie. Koszty programu byłyby zależne od jego skali. Niektóre koszty – jeśli nie wszystkie – mogłyby być wyrównywane z budżetu państwa dzięki oszczędnościom z wypłat zasiłków dla osób bezrobotnych lub redukcji wydatków podatkowych na odliczenia z tytułu składek odprowadzanych na ubezpieczenie zdrowotne. Koszty amerykańskiego programu bonów usługowych mogłyby zostać pokryte z podatku od wynagrodzeń lub innego podatku, np. z części odprowadzonej z federalnego podatku VAT, czy też pokrywane z ogólnego dochodu państwa.

Sprawdzony za granicą oraz tak potrzebny tutaj program bonów usługowych może rozpocząć nowy rozdział amerykańskiej polityki sektora publicznego. System tego rodzaju osiągnąłby sukces na wielu płaszczyznach. Między innymi zwiększyłby zapotrzebowanie na pracowników sektora usługowego o niskich dochodach. Jednocześnie zapewniłby pośrednie wsparcie finansowe amerykańskim seniorom, którzy są w stanie żyć i funkcjonować we własnych domach, jednak w określonych sytuacjach potrzebują osobistej pomocy, której nie mogą sobie zapewnić na własną rękę. Dzięki temu amerykańskie rodziny zostałyby odciążone w udzielaniu pomocy krewnym w podeszłym wieku. Wreszcie, program zwiększyłby dochód podatkowy, jako że nieformalna i nieadekwatnie opłacana tania siła robocza zostałaby zastąpiona przez godnie zarabiających pracowników formalnego rynku pracy. Odważny pomysł wykorzystania bonów usługowych do stworzenia nowych miejsc pracy, przy jednoczesnym świadczeniu pomocy osobom starszym, jest dokładnie tym, czego w dzisiejszych czasach Ameryka tak rozpaczliwie potrzebuje.

Michael Lind, Lauren Damme

New America Foundation

Tłum. Anna Bednarska

Tekst pierwotnie ukazał się na stronie internetowej czasopisma „Democracy: A Journal of Ideas” (14.03.2012).