przez Monika Kostera | sobota 6 października 2018 | gospodarka społeczna, opinie
Media, szkoły, codzienne rozmowy ze znajomymi i bliskimi zdają się w dzisiejszych czasach jednomyślnie zakładać i głosić jedną niepodważalną i oczywistą zasadę: własność prywatna jest jedyną naturalną, sensowną i prawidłową formą własności. Wszystko inne to utopie, niedojrzałe mrzonki lub absurdy komunizmu. A tymczasem ten świecki dogmat ma z prawdą tyle samo wspólnego, co przekonanie wiktoriańskiej mieszczki, że wszak nie ma co się łudzić, ale mężczyźni są po prostu bardziej inteligentni, niż kobiety.
Nie zawsze i nie dla wszystkich ta „prawda” była równie oczywista. Warszawski uczony Aleksander Chrostowski przez 9 lat prowadził badania metodą Action Research w dużym polskim przedsiębiorstwie. Metoda polega na wspólnym uczeniu się przez organizację i badacza, który wspiera, radzi i jednocześnie wyciąga szersze, teoretyczne wnioski z procesów, w których bierze udział. Badacz już w momencie nawiązania kontaktu z organizacją miał wrażenie, że pracownikom i menedżerom szczególnie zależy na czymś, co wykracza daleko poza zwykłe usprawnienia zarządzania. Przez lata współpracy, okresowo bardzo intensywnej, wrażenie to wzmacniało się. Menedżerowie poprosili go o wsparcie w rozwoju firmy, bo właśnie udało im się dzięki wysiłkowi i szczęściu uniknąć wykupienia przez zagranicznego inwestora. Wiedzieli, że bywają mniej sprawni, niżby chcieli, a także nie dostrzegają wielu zagrożeń – początkowo inwestor wydawał im się nie tyle atrakcyjny, co nieuchronny. Dopiero przy bliższym przyjrzeniu się, na czym przejęcie ma polegać – czyli na prawie całkowitym zastąpieniu własnych struktur i obyczajów narzuconymi z góry – doszli do wniosku, że trzeba zrobić co się da, by tego uniknąć. Udało się.
Aleksander został zaproszony jako badacz i nauczyciel, który miał im pomóc dostosować się do współczesności, bez rezygnacji z istoty tego, kim są. Punktem wyjścia dla zmian w badanej przez Chrostowskiego firmie był zamiar włączenia pracowników w procesy zarządzania. Na początek zorganizowano sesję strategiczną z udziałem przedstawicieli wszystkich grup pracowniczych i poziomów struktury organizacyjnej. Uczestnicy wspólnie zastanawiali się nad aktualnymi i możliwymi przyszłymi celami organizacji. Razem z badaczem opracowali nową inkluzywną strategię. Zdecydowano się postawić na pracę zespołową i przenieść dużą część uprawnień i odpowiedzialności w dół hierarchii. Postanowiono, że wszelkie decyzje strategiczne będą podejmowane z udziałem szerokiej reprezentacji załogi. W ten sposób wiedza i doświadczenia kluczowych osób w organizacji funkcjonować miała w procesie zarządzania.
Zarząd uznał, że realistyczna i dalekowzroczna strategia może powstać – i zostać wdrożona – jeśli powstaje w procesie zbiorowego współtworzenia i wspólnego brania odpowiedzialności. Szerokie uprawnienia zespołów pracowniczych zostały formalnie wpisane w nową strukturę. Dostosowane zostały do niej systemy oceny i wynagradzania. Menedżerowie wszystkich szczebli zostali zobowiązani do zasięgania opinii zespołów. Zespoły miały wspierać myślenie w kategoriach systemowych, zakładające aktywne współuczestnictwo i nastawienie na osiąganie celów wspólnych. Ocena zespołowa wyeliminowała strach przed popełnieniem błędu, co wyzwoliło jednocześnie większe nowatorstwo oraz odpowiedzialność wobec innych pracowników. Rozmówcy Aleksandra Chrostowskiego podkreślali, że nowy system zarządzania wyzwolił w ludziach kolosalny potencjał. Załoga, która uczestniczyła we własności (a uczestnictwo miało zmierzać w kierunku akcjonariatu pracowniczego), przedstawiana była jako wspólnota. Dodam, że firma miała także bardzo dobre wyniki ekonomiczne i osiągała stale najwyższe oceny pod względem satysfakcji klientów.
W końcu pojawiły się w grze siły o wiele potężniejsze, którym ani badacz, ani firma nie byli w stanie stawić czoła, i przedsiębiorstwo zostało tak czy owak przejęte, wypracowane struktury zdemontowane, a zarząd zwolniony (niektórzy kierownicy sami odeszli). Jednak wypracowany model może się przydać jako ugruntowany w refleksyjnej praktyce pomysł na program zmian zarządzania organizacją w lepszych czasach. Naczelną zasadą organizującą, która dla pracowników była bardzo ważna, a która może kiedyś znów stać się kluczowym impulsem organizowania, było postrzeganie organizacji, w której się pracuje, jako wspólnego dobra. Wspólne dobro nie oznacza braku hierarchii czy przepisów. Postawy i role są różne, pozycje, uprawnienia i obowiązki także się różnią. Wspólne dobro nie musi być komuną lub plemienną wspólnotą. Może to być nowoczesne przedsiębiorstwo usługowe, jak firma badana przez Aleksandra Chrostowskiego, może to być kooperatywa lub uniwersytet. Taka zasada uczestnictwa może być realizowana na rozmaite sposoby.
Michael Hardt i Antonio Negri opublikowali w 2009 roku książkę „Commonwealth”, poświęconą projektowi mającemu pomóc ludzkości uzyskać – a w wielu przypadkach odzyskać – dostęp do wspólnych dóbr, takich jak dobra natury i kultury. Nowoczesność, która przedstawiana jest jako zaawansowana faza postępu, jest związana z kapitalistycznym wyzyskiem i alienacją pracy. W popularnym dyskursie te dwie tendencje splatają się, ukazując kapitalizm jako siłę, dla której jedyną alternatywą jest barbarzyństwo – a zatem prawdziwa alternatywa nie istnieje. Tymczasem wspólny solidarny opór może ujawnić element władzy spajający te elementy i starać się mu przeciwstawić. Wówczas wychodzi na jaw fałsz pozornie oczywistych założeń: kapitalizm albo regres. Istnieje alternatywna nowoczesność: bez kapitalizmu, zakorzeniona w ruchach społecznych i solidarności pracowniczej.
Ta alternatywna nowoczesność uznaje znaczenie, jakie w naszym życiu ma to, co wspólne. Podobnie zamieszkały w Wielkiej Brytanii polski architekt i uczony zajmujący się socjologią i filozofią miasta, Krzysztof Nawratek, widzi rolę dobra wspólnego, które, jego zdaniem, powinno ucieleśniać się w mieście, otwierając przestrzeń na wspólnoty mieszkańców, oferując instytucje aktywnego uczestnictwa, demokracji, i poczucie wspólnego losu. Jednak konieczne jest istnienie struktur dających tożsamość, stabilność i umożliwiających odpowiedzialne kierowanie. Dobro wspólne nie oznacza brak mechanizmów kierowniczych – przeciwnie, potrzebne są dostosowane doń symboliczne mechanizmy i instytucje. Część już istnieje, część trzeba wypracować, a część dostosować, czerpiąc ze starych propozycji i przykładów.
Hardt i Negri zwracają uwagę, że dopiero kapitalizm uczynił z własności prywatnej centralną instytucję, jednocześnie kontestując wartość tego, co wspólne. Tymczasem dobro wspólne ma bogate, sięgające starożytności tradycje. Myśliciele od czasów Oświecenia przekonują do racjonalności obrony republiki, do systemów wartości i działań wspierających to, co wspólne. Cytowana w mediach i w wielu pracach naukowych publikacja amerykańskiego biologa Garretta Hardina z 1968 roku, przekonująca, że dobro wspólne nieuchronnie prowadzi do zubożenia całej dzielącej się nim społeczności („the tragedy of the commons”) nie stanowi dobrego kontrargumentu. Autor sformułował swoją mocną tezę na podstawie historii wspólnych pastwisk w XIX-wiecznej Anglii (the commons). Pasterze powodowali erozję gleby, dodając kolejne zwierzęta do swojego stada, bo to im się opłacało. „Każdy racjonalny pasterz”, postępując w ten sposób, przyczyniał się do wyniszczenia wspólnego pastwiska. Zgodnie z tą logiką, racjonalna jednostka maksymalizuje swoją korzyść kosztem korzyści wspólnej. Tymczasem, jak zauważa Ian Angus komentujący w 2008 roku ten tekst fundamentalny dla wyznawców nieuchronności prywatyzacji, Hardin nie dostarczył na poparcie swoich tez żadnych dowodów naukowych, a jedynie anegdotyczną narrację, opartą na uproszczeniach i wyjętą z kontekstu.
Hardin całkowicie pominął kwestie zarządzania – dobro wspólne, takie jak wspólne pastwiska, było historycznie zarządzane i regulowane przez korzystającą zeń wspólnotę, w pełni świadomą zagrożeń, jakie niesie indywidualne nadużycie. Racjonalny pasterz był częścią racjonalnego systemu, który dbał o zachowanie nadrzędnego dobra w stanie dla wszystkich korzystnym. Przypadek angielski, przywoływany przez Hardina, był szczególny – w opisanym czasie trwała walka bogatszych rolników o możliwość grodzenia ziemi na prywatny użytek. Przyjęta przez nich strategia działania na niekorzyść wspólnoty, gospodarka rabunkowa, była ważnym elementem tej walki. Hardin nie opisał działania wspólnot opartych na społecznej naturze człowieka – opisał działanie kapitalistów stosujących kapitalistyczną racjonalność, postulujących egoizm jako powszechną ludzką naturę. Co więcej, głosząc nieuchronność prywatyzacji, nie zaoferował żadnych argumentów, które miałyby przekonać czytelnika, że dzieląc to, co wspólne, na prywatne fragmenty, zapobiegniemy gospodarce rabunkowej. Tytułowa tragedia nie wynika z istnienia dobra wspólnego, ale z mechanizmów kapitalizmu. Zastanawiać może popularność tego naukowo słabego tekstu. Podobnie jak Angus, uważam, że jego rola nie jest bynajmniej naukowa, lecz ideologiczna. Hardin w swojej narracji zrobił to, co działo się i dzieje na naszych oczach – uczył, jak zmienić fundamentalny system wartości i umożliwić prywatyzację.
Niewiele miejsca w jakimkolwiek publicznym dyskursie w obecnej Polsce – czy to technicznej, czy medialnej, czy naukowej – zajmuje przywiązanie i szacunek dla dobra wspólnego rozumianego jako wartość wyższa. Ten brak i egoistyczna racjonalność, która wypełniła pustkę, traktowane są jako coś absolutnie oczywistego. To może i jest porażający triumf ideologii, ale nie jest ona przez to ani jedyna, ani „prawdziwie ludzka”. Nie trzeba sięgać do XIX-wiecznej historii, żeby dostrzec inne systemy wartości. Sama pamiętam dobrze ich powszechność i moc. Pod koniec lat 80. i na samym początku 90. prowadziłam wraz z kolegami demokratyczne projekty doradcze dla dwóch polskich przedsiębiorstw na bardzo podobnych zasadach do przypadku opisanego przez Aleksandra Chrostowskiego. Celem było opracowanie strategii, a uczestniczyli w tym przedstawiciele wszystkich szczebli struktur organizacyjnych i związków zawodowych. Zarządy miały głos ostateczny, jednak scenariusze przygotowywane były w oparciu o głęboko demokratyczny proces i wiedzę zaczerpniętą z całej organizacji, od robotnika po dyrektora. Projekty trwały kilka lat i obejmowały badania w terenie, w tym wywiady półotwarte z przedstawicielami wszystkich grup pracowników. Poruszający był stosunek pracowników do swoich organizacji. To były „ich” firmy, o których opowiadali ciepło, z oddaniem nie tylko deklaratywnym, ale powracającym jako motyw przewodni w różnym kontekście. „Nasz zakład pracy” był wartością wyższą, podporządkowywano mu inne cele, często także interes własny. Szeregowi pracownicy i dyrektorzy, starzy i młodzi, znali historię swoich organizacji i opowiadali ją w różnych okolicznościach, często personifikując i nadając heroiczne cechy. Cokolwiek mieliśmy jako doradcy wnieść i zaproponować, w sposób oczywisty miało być podporządkowane niekwestionowanemu imperatywowi: „Nasz zakład” radził sobie w różnych czasach, więc musimy zrobić wszystko, by poradził sobie i teraz. Oba przedsiębiorstwa istnieją nadal, choć drugie zostało sprywatyzowane i w niczym nie przypomina „naszej firmy” z tamtych czasów.
Ten kierunek zmian rozpoczął się stosunkowo szybko, już w 1990 roku. Wspierały go media, edukacja wszystkich poziomów. Prowadziłam wtedy badania etnograficzne polskiego zarządzania. Jednym z materiałów badawczych były media. Badałam dyskurs medialny, którego przedmiotem było polskie zarządzanie w różnych okresach, między innymi kilka etapów tak zwanych lat transformacji. Najbardziej uderzyły mnie wyniki badań z wczesnych lat 90. Obraz, który wyłonił się z moich badań, był zatrważający: całkowicie czarno-biały, bez niuansów. Zachodnie jest dobre, nowoczesne, efektywne. Polskie jest tandetne, złe, obciachowe. To nie służyło uczeniu się – uczenie wymaga myślenia scenariuszami, problematyzowania. Obraz zarządzania typu „książę i żebrak” jest właściwie dydaktycznie bezużyteczny.
Badania w terenie wkrótce pomogły mi wyjaśnić zagadkę – nie dydaktyka była tu istotna, ale ideologia. Polskie przedsiębiorstwa miały być prywatyzowane bez względu na ich tożsamość, bez względu na ludzi i ich doświadczenie, bez względu na ich dobro. Po prostu dlatego, że prywatyzować należało. Wielokrotnie słyszałam takie sformułowania wygłaszane przez polskich lub zagranicznych konsultantów. Słyszałam też wypowiadane konfidencjonalnie w rozmowie między polskimi doradcami a dyrektorami przekonanie, że polskie firmy tak naprawdę co najwyżej mogą być podwykonawcami dla zachodnich. Trzeba było pozbyć się „niepotrzebnego bagażu”, czyli rad zakładowych i związków zawodowych. Zachodni doradcy nie mówili nic o podwykonawstwie. Pewnie wielu z nich wiedziało, że tak naprawdę celem były przejęcia, wykazanie wzrostu, wzmocnienie marek inwestorów. Potem można było przejęte jednostki sprzedawać lub likwidować, a ludzi zwalniać. Potworyzacja dyskursowa miała na celu rozbicie dominującego wcześniej systemu wartości. Przy pomocy dostępnych środków zadbano więc o taki monogłos.
Dziś mamy do czynienia z podobną medialną potworyzacją. Jej obiektem są polscy uczeni i nauka. Czytając prasę i oglądając wiadomości mam tak silne wrażenie déja vu, że łapię się nieraz na fizycznym przecieraniu oczu. Oto polska nauka jest zła, nienowoczesna, bo polskie uczelnie nie figurują w rankingach sporządzanych przez zachodnie korporacje (czy autorzy tych wypowiedzi wiedzą, czym jest branding? na czym polega? i co ma z tworzeniem nauki wspólnego?), bo publikujemy po polsku (jeśli nauki humanistyczne i społeczne mają mieć jakiś wpływ na rozwój własnego społeczeństwa to chyba dobrze?), bo nie mamy na uczelniach noblistów (no i co z tego? badania naukowe wykazują, że nauka to proces zespołowy – niezależnie już od tego, że noblista Peter Higgs niedawno twierdził, że w zachodnich uczelniach praca naukowa jest udaremniana przez system zarządzania, który właśnie w Polsce zamierzamy wdrożyć). Wszystko zachodnie jest dobre. Wszystko polskie jest stare, obciachowe, feudalne i złe. Zdziwię się bardzo, jeśli cel tej narracji jest inny, niż tamtej, którą kiedyś badałam.
Jednocześnie obserwuję z bliska rozkwit wartości dobra wspólnego w działaniach Akademickiego Komitetu Protestacyjnego, który uformował się podczas czerwcowych protestów przeciwko ustawie. Inaczej, niż na początku lat 90., uczestnicy nie zareagowali wycofaniem się, lecz aktywnym celebrowaniem nauki i akademii jako najważniejszej wartości łączącej nas wszystkich. Zatem dobro wspólne nie jest ideą martwą. W Polsce, oprócz Akademickiego Komitetu Protestacyjnego, istnieje w organizacjach gospodarczych, które badam, takich jak Kooperatywa Wawelska. Współczesne organizacje dobra wspólnego są podobne do tradycyjnych pod względem wartości, ale bardziej świadome i ukierunkowane strategicznie. Mają demokratyczne struktury decyzyjne, istnieje też inkluzywny model własnościowy. Demokratyczność jest zasadą strukturyzacji i zasadą etyczną, która służy jako fundamentalna zasada organizowania (podobnie jak w organizacjach kapitalistycznych zysk). Członkowie i członkinie są współtwórcami, a wiedza z każdego miejsca w strukturze organizacyjnej traktowana jest jako dobro ważne dla budowania strategii. Kooperatywa Wawelska i inne organizacje tego typu aktywnie szukają dobrych praktycznych rozwiązań, uczestnicy są świadomi tego, że nie istnieje gotowiec, który można po prostu wdrożyć. Ich pomysły i doświadczenia są częścią procesu powstawania nowego modelu gospodarki. Tak samo w badanym przez Aleksandra Chrostowskiego przedsiębiorstwie podczas trwania badań powstało wiele dobrych i ciekawych pomysłów, które, nawet, jeśli już nie pomogą badanej firmie, to mogą przydać się innym, gdy nastaną lepsze czasy. Temu służy zapis naukowy. Tylko wtedy sensowny, gdy jest dobrem wspólnym środowiska akademickiego – i społeczeństwa, teraźniejszego i przyszłego.
prof. Monika Kostera
przez Monika Kostera | wtorek 11 września 2018 | Felietony, gospodarka społeczna, opinie
Praca jest dla ludzi ważna. Nie tylko dlatego, że daje możliwość utrzymania. Sprawia także, iż otrzymujemy tożsamość, która określa nasze miejsce w świecie, wśród innych ludzi. Brytyjska uczona Nancy Harding twierdzi, że bycie człowiekiem zawiera w sobie aspekt pracy. Pracuje się po to, żeby przeżyć, ale także po to, aby zaznaczyć swoją obecność w życiu własnym i innych.
W swojej pięknej książce z 2008 roku, poświęconej rzemiosłu i postaci rzemieślnika, wybitny brytyjski socjolog Richard Sennett opisuje piękno i trud pracy precyzyjnej, wymagającej poświęcenia. Autor definiuje rzemiosło jako „trwały, podstawowy ludzki impuls, pragnienie, by wykonać pracę dobrze, po prostu dla niej samej”. To coś znacznie szerszego, niż wymagające kwalifikacji zatrudnienie i dotyczy tak samo szlifierza, lutnika, naukowca, jak i artysty. Praca rozumiana w ten sposób ma własny rytm, swoją wewnętrzną spójność, które, gdy poświęcić im pełną uwagę, pomagają osiągnąć mistrzostwo i poczuć jedność z wykonywanymi czynnościami. To przynosi głęboką, jednocześnie zmysłową i duchową przyjemność. Zmarły niedawno wybitny polski socjolog Zygmunt Bauman pytany, z czego jest szczególnie zadowolony w życiu, lubił odpowiadać, że takie zadowolenie daje mu poczucie dobrze wykonanej pracy. Obaj, Sennett i Bauman, przekonani byli, że taka praca wymaga długoletniej praktyki i ciągłego zaangażowania. Nie ma do zadowolenia drogi na skróty – w istocie taka droga byłaby zaprzeczeniem jego sensu. Długa, trudna droga jest tak samo jego częścią, jak radość z dzieła, z efektu, z zasłużonej chwili odpoczynku. Wszystkie te elementy są częścią większej, organicznej całości.
Bracia Stuart i Hubert Dreyfus zaproponowali w latach 80. model uczenia się, złożony z pięciu etapów: od początkującego, poprzez biegłego, do mistrza. Pierwsze trzy etapy polegają na coraz lepszym opanowaniu zasad i reguł, coraz doskonalszym rozpoznawaniu sytuacji i dobieraniu do niej odpowiedniej reguły lub zestawów reguł. Coraz większa biegłość osiągana jest przez analizowanie sytuacji i podejmowanie racjonalnych decyzji poprzez dopasowywanie działania do kontekstu. Na przykład początkujący kierowca uczy się, kiedy należy wrzucić wyższy bieg na podstawie prędkości. Musi ją stale obserwować i gdy licznik pokaże określoną wartość, zmienia bieg. Na drugim, zaawansowanym poziomie, kierowca odróżnia już po dźwięku, czy należy zmienić bieg. Najwyższy poziom kompetencji, czyli poziom trzeci w modelu Dreyfusów, cechuje już duża złożoność. Kierowca wie, że szosa czasami jest śliska, wie, kiedy to może się przytrafić, wie, że pod górkę inaczej się jedzie niż po płaskim itd. Wszystkie te czynniki wymagają zbiorczych reguł i planów działania. Na tym poziomie można pozostać do końca życia, modyfikując i opracowując coraz bardziej precyzyjne procedury i plany.
Jednak są jeszcze dwa wyższe poziomy. Między poziomem trzecim a czwartym jest przepaść. Żeby przejść na poziom czwarty, trzeba coś „zgubić”. Stracić trzeba myślenie analityczne, aby znaleźć intuicję. Mistrz, czyli osoba na piątym poziomie, gubi monitorujący tryb świadomości. Staje się jednością z pracą, jaką wykonuje, a zaangażowanie jest tak intensywne, że wrażenia dobiegają z działania raczej, niż z systemu nerwowego czy poznawczego jednostki. Na przykład opowiada się, że Sarah Benhardt grała dalej swoją rolę w Tosce po tym, jak złamała nogę. Można to zrozumieć, bo choć najprawdopodobniej czuła ból, to nie znajdował się on podczas gry w centrum jej uwagi. Mistrz jest jednocześnie absolutnie skoncentrowany na tym, co robi i posiada uwagę wplecioną w kontekst tu i teraz, nie punktową jak w zwykłym doświadczaniu.
Z modelu uczenia się braci Dreyfus wynika wiele wniosków, ale wymienię tu tylko dwa, ważne dla tego felietonu. Po pierwsze, nadmierna koncentracja na przepisach blokuje możliwość uczenia się na wyższych poziomach. Po drugie, aby osiągnąć mistrzostwo potrzebne jest oddanie, odrzucenie podpór, jakie oferują reguły i przepisy (po ich opanowaniu) i zdanie się na mądrość niejednoznaczną, złożoną i wymykająca się redukcjonistycznej racjonalności. To wymaga wiary i dyscypliny. I tak jest dobrze – zbyt wiele nieszczęść spowodowali dobrzy ludzie z nadmiarem ambicji i niedostatkiem dyscypliny.
Mądrość to nie to samo, co wiedza, obszerna czy nawet głęboka. Mój niegdysiejszy doktorant, potem doktor nauk zarządzania (tak, tak, ta dyscyplina nauk jest o wiele mniej banalna, niż wielu osobom się wydaje), a obecnie mnich benedyktyński z północnej Szkocji, Przemysław Piątkowski, powiedział kiedyś tak: „nie ma nic lepszego, niż poświęcić czemuś całe swoje życie”. Ta myśl dotyczy wszystkiego, co jest w głębi, co jest treścią, niewidoczną zawartością ludzkiego losu. Z wyborem ma niewiele wspólnego, choć występuje taki element – przekroczenie progu, poza którym nie ma znaczenia to, co na powierzchni: ani uznanie społeczne, ani nagrody, ani sława, ani pozycja. Przejście przez ten próg sprawia, że jesteśmy szczęśliwi mimo braku chwały czy nawet wyrazów wdzięczności za to, co robimy. Oddanie powoduje, że przebijamy się przez pierwsze powierzchowne warstwy egotyzmu, potem poczucia ważności, potem znaczenia, potem wreszcie przydatności. Poniżej jest już tylko żywy sens, kolejne jego pokłady. Zapadanie się w sens. To relacja nawet nie ze społeczeństwem, ale z poczuciem, że istnieje coś większego od nas. Dla Przemka jest to droga zakonna. Dla mnie to akademia.
Być profesorem to w najgłębszym znaczeniu właśnie oddanie. Warto pamiętać, że słowo profesor wywodzi się od łacińskiego czasownika profiteor, oznaczającego wyznać, oświadczyć, ale też wykonywać (zawód), nauczać. Od niego pochodzi też słowo profesja, które odnosi się do profesji zakonnej, czyli ślubów, ale także profesji takich jak lekarz czy naukowiec. W sensie, w którym używam tego słowa tutaj, dotyczy też rzemieślnika, rzeźbiarki, krawcowej, wykwalifikowanego robotnika, takiego jakim był mój dziadek szlifierz. Miał w pracy precyzję, trafność i skupienie, o których pisze Sennett, tylko wtedy, gdy pracował w spółdzielni, „na wspólnym”, a nie w wielkiej fabryce, gdzie wprawdzie dużo więcej zarabiał, ale nie miał wpływu na swoje warunki i sposób wykonywania pracy. Państwowy komunizm opierał się na alienacji pracy podobnie jak kapitalizm. Gdy haruje się na kogoś, czy to inwestor, czy wszechmocne państwo, praca przestaje być drogą i oddaniem, a zaczyna być zniewoleniem.
Niektóre profesje posiadają szczególne ceremonie poświęcone oddaniu się im. Dla zakonnika jest to moment złożenia profesji, czyli akt zobowiązania się do tego, by przestrzegać reguły zakonnej, dla lekarza złożenie przysięgi Hipokratesa, dla naukowca – ślubowanie doktorskie. Ten moment, choć ważny, nie definiuje ani nie wyjaśnia tego, co dzieje się potem; jest tylko bramą, którą się wtedy otwiera. Po drugiej stronie są praca i wartości. Są one kompasem, pomagającym tworzyć to, co ma autentyczną jakość, kierować się tzw. wewnętrzną motywacją, zachować równowagę moralną i pomagać w tym swojej wspólnocie. Nie zastąpi się tego niczym innym. Istnieją wprawdzie mniej lub bardziej udane „artykuły zastępcze”, „wartościopodobne”, takie jak nadmierne poleganie na przepisach i procedurach (np. w niedawnej pamięci historycznej epoka Jaruzelskiego w Polsce, a obecnie kultura audytu w neoliberalnym kapitalizmie), zachęty i nagrody rozbudowane do tego stopnia, że przypominają wabienie lub przekupywanie – albo władza.
Ta ostatnia w roli wypełniacza struktur zasługuje na kilka osobnych słów. Władza jest jednym z najpotężniejszych motywatorów w historii ludzkości, zdaniem jednych – właściwością, innych – relacją, a jeszcze innych – właściwością relacji tak mocno przenikającą je, że stanowiącą medium, w którym relacje się tworzą i określają. W systemach społecznych władza ma tendencję, by się akumulować, lub, jeśli ktoś woli, władza tworzy swoje własne pola realizacji, samą siebie od-twarza i pomnaża. Jest to mechanizm na tyle silny, że w dłuższym okresie czasu może wypierać inne procesy i relacje, w tym także te określane przez wartości. Innymi słowy, upraszczając do bólu (mam nadzieję, że jako felietonistce zostanie mi to wybaczone) w organizacjach i społecznościach, jeśli w dłuższym czasie nie są dopuszczane procesy odnowy skoncentrowane na wartościach i etosie, władza zaczyna przejmować ich rolę. Mamy wtedy do czynienia z organizacjami skorumpowanymi, cynicznymi; z zakonami bez wiary, nadziei i radości; uniwersytetami bez idealizmu; szpitalami bez współczucia. Są za to takie organizacje pełne sieci wzajemnych powiązań i zobowiązań, gdzie przede wszystkim każdy wie, komu podlega, od kogo jest zależny, kto jest ważniejszy itd. Takie organizacje same tworzą swoje kody znaczeń, czyli w pewnym momencie odrywają się od treści i produkują wyłącznie formę: ich nagrody mają się nijak do jakości pracy, ich pozycje mają znikomy związek z szerszymi celami społecznymi, jakie realizują. Odrywają się od świata ludzi, który je powołał do życia i funkcjonują wyłącznie dla własnej satysfakcji. Jednak z władzą jest tak, że działa jak narkotyk i satysfakcja nigdy nie przychodzi – im więcej ktoś lub coś jej zaczerpnie, tym więcej potrzebuje. Nigdy nie następuje ten orzeźwiający, cudowny moment, jak wtedy, gdy robi się coś z oddaniem – ani moment poczucia pracy dobrze wykonanej.
Neoliberalny kapitalizm doprowadził do tak potężnej alienacji pracy, że nawet XIX-wiecznym racjonalizatorom się to nie śniło. Do robotników i urzędników, których praca zmieniła się sto lat temu w koszmar powtarzających się w kółko czynności, często bez żadnego osobistego ani społecznego sensu, dołączyły niegdyś święte autonomiczne profesje: medycyna, prawo, akademia. Kapitalizm zmienił pracę wszystkich ludzi w pasmo udręki. Jak piszą naukowcy tacy jak David Graeber czy Peter Fleming, ludzie współcześni nienawidzą swojej pracy, czują się w niej upodleni, wpadają w rozpacz, popełniają samobójstwa, umierają z przemęczenia. Nancy Harding uważa, że alienacja pracy zmienia pracowników w zombie-maszyny. Martwimy się, że roboty zabiorą nam pracę, a sami już jesteśmy robotami. Organizacje masowo dokonują mordu tej ważnej części jaźni i życia człowieka, która tworzy się podczas dobrej, sensownej pracy. Neoliberalizm z jakości zrobił fasadę, którą należy polerować, żeby błyszczała wszystkimi modnymi barwami i hasłami: doskonałość, produktywność, innowacyjność, doświadczenie, a wszystko to w połączeniu z młodym wiekiem i nieodłącznym entuzjazmem, trzeba kochać swoją pracę w każdej chwili, nawet jeśli przenosi się ciężary w Amazonie za kilka groszy i bez bezpieczeństwa zatrudnienia, a jeśli nie odnosi się sukcesu, to dlatego, że nie jest się wystarczająco świetnym, przegrywa w konkurencji. Trzeba w każdej chwili się sprzedać, przekonująco pokazać, jak bardzo się bryluje i zasługuje na bycie „na topie”, niezależnie od tego, co to w praktyce znaczy.
Kult fasady pozostaje nie tylko bez związku z pracą rozumianą jako oddanie, ale jest jej jadowitym zaprzeczeniem. Wszystko, co kryje się za fasadą, odsyłane jest do lamusa jako nieistotne, nieistniejące, wręcz „tylko w naszym umyśle”. Trzeba zakrzykiwać uczucia „pozytywnym myśleniem”, zaszczuwać duszę „wiarą w siebie”, zaganiać serce w kozi róg „określania talentów”, „wyznaczania i osiągania celów”. A jeśli się nie udaje, to znaczy, że się jest chorym i trzeba łykać (nietanie) medykamenty. Liczy się tylko to, co można dopisać do CV – pal licho, czy ma to jakikolwiek związek z prawdą, bo przecież prawda jest „tylko w umyśle”, nie ma najmniejszego znaczenia, w razie czego można ją wyleczyć odpowiednim lekarstwem, i nikt jej specjalnie nie żałuje. W świecie, gdzie wszyscy szlifują fasady, ani przestrzeń, ani architektura nie bywają przedmiotem rozwagi ni rozmowy.
Myślę, że w chwili obecnej fasady są już tak wypolerowane, tak wycyzelowane, że nabrały delikatności skorupki jajka. Lada moment zaczną pękać, nie wytrzymując nawet lekkiego dotyku, a co dopiero nacisku szlifierki. A co tam kryje się w środku? Co mieszczą w sobie te wszystkie CV-wydmuszki, ta pompatyczność współczesnego zarządzania, o której pisze szwedzki uczony Mats Alvesson? Co będzie dalej?
Richard Sennett w swoich badaniach współczesnych profesji, takich jak medyczna, na próżno szukał śladów rzemiosła, organicznej pracy, która zajmuje czas, wymaga poświęcenia, otwartości na to, co niejasne, dwuznaczne. Została wypłukana przez całkiem inny żywioł: wskaźniki, parametry, rankingi. Jazgot. Nie ma miejsca na praktykowanie złożonej relacji między świadomością a ucieleśnioną i doświadczaną wiedzą, na oddanie. Świat wydmuszek raczej nie skończy się hukiem.
prof. Monika Kostera
przez Monika Kostera | sobota 4 sierpnia 2018 | Felietony, opinie
Moja doktorantka Joanna Średnicka prowadziła badania etnograficzne w polskim przedsiębiorstwie o dłuższej historii, sięgającej czasów PRL. Szefowie wspominają czasy początków transformacji jako złoty okres, gdy zaczęto doceniać ich fachowość, firma rozwijała się dynamicznie, pracownicy czuli się wtedy u siebie, klienci doceniali produkty, a zagraniczni partnerzy dawali dowody szacunku. Potem wszystko się zmieniło.
Przedsiębiorstwo zostało przejęte przez wielką korporację-inwestora, własne procedury i rozwiązania zostały zastąpione odgórnie narzuconymi. Taka opowieść przewija się jak wyraźny wspólny wątek w rozmowach prowadzonych przez badaczkę. Joanna słuchała uważnie, co mówili ludzie i w pewnym momencie usłyszała coś, czego usłyszeć zupełnie się nie spodziewała. Usłyszała cytaty z Mickiewicza, ze Słowackiego, nawiązania do romantycznej poetyki polskości w przełożeniu na tę „małą ojczyznę”, jaką jest organizacja, wspólne dobro, które zostało narażone na oddziaływanie obcych sił, pozbawiających je tożsamości, godności i sprawiających, że poczucie przynależności zastąpiła powszechna alienacja. Wprost albo metaforycznie przywoływano smutek upadłych narodowych powstań, szukano pocieszenia w poczuciu tragicznej i utraconej organizacyjnej wspólnoty, która jednak, dzięki swemu znaczeniu dla wszystkich, dawała mimo wszystko pocieszenie.
Joasia odkryła polskie romantyczne zarządzanie, choć wcale się tego nie spodziewała, i o tym traktuje jej doktorat. A ja dzięki niej uświadomiłam sobie, jak wielkie znaczenie ma romantyczna więź dla procesów organizowania. I cieszę się bardzo, bo ostatnimi czasy spotykam się z nią w myśli, w mowie i w praktyce. Chciałabym o tym powiedzieć teraz kilka słów w specyficznym kontekście – mobilizacji do zmiany społecznej, do budowania lepszego jutra. Rzecz dotyczy lewicy, ale nie lewicy racjonalistycznej, bazującej na obiektywistycznej argumentacji i proponującej inżynierię społeczną jako sposób tworzenia nowych instytucji społecznych, ani o lewicy nawołującej do burzenia istniejących struktur. Moja wymarzona lewica szanuje struktury społeczne i pragnie je przekształcać z wyobraźnią i uczuciem. Bardzo lubiłabym, gdyby w procesie krystalizacji otrzymała ona nazwę lewicy romantycznej, choć jak znam życie – tak się nie stanie. Jednak tak właśnie bije jej serce.
W codziennych rozmowach z osobami z różnych klas i grup społecznych (choć najczęściej z akademikami), zauważyłam ostatnimi czasy zadziwiające zjawisko, nieraz witane radosnym zdumieniem po obu stronach. Lepiej rozmawia się socjalistom z konserwatystami, niż jednym i drugim z centrystami czy liberałami wszelkich odcieni, lewicowych czy prawicowych. To samo wrażenie miewamy w naszych rozmowach wokół ogólnopolskiego protestu akademików przeciwko Ustawie 2.0. Sam protest jest czymś niezwykłym w moim doświadczeniu, jest prawdziwie ponadpolityczny, czyli, w słowach Aleksandra Temkina, krystalizatora Komitetu Kryzysowego Humanistyki Polskiej, „działający politycznie na rzecz instytucji – wspólnej przestrzeni sporu i myślenia, a nie na rzecz żadnego stronnictwa, partii i sekty”. Jedna z organizatorek, uczona z Uniwersytetu w Białymstoku, Małgorzata Kowalska, zauważa bliskość pewnych idei lewicowych i konserwatywnych w opublikowanym niedawno artykule w „Krytyce Politycznej”: „Poza konserwatyzmem w wariancie mocnym lub »właściwym« istnieje rodzaj konserwatyzmu umiarkowanego i krytycznego, dobrze korespondującego z poglądami lewicy. Należałoby tu może mówić o […] niechęci do modernizacji i racjonalizacji rozumianych w duchu globalnego kapitalizmu”. Równie ciekawie i mocno pisze o zbliżeniu pewnych postaw konserwatywnych i lewicowych w kontekście pracy Piotr Graczyk z Uniwersytetu Jagiellońskiego na łamach tekstu z „Teologii Politycznej”: „Zmartwychwstała może być tylko taka praca, którą kieruje się ku przyszłości jako swobodnej, rozwijającej się wedle własnych reguł, a nie używana do zaspokojenia nienasyconego głodu zysku”.
W tych i wielu innych takich spotkaniach idei i postaw, jakie ostatnio obserwuję (i w nich uczestniczę), pojawia się jeden zasadniczy wyraźny motyw: szacunek wobec struktur i instytucji. Konserwatyści tradycyjnie pragną je ocalić, socjaliści chcą zmieniać. Jednak ostatnimi czasy pojawiła się grupa jednych i drugich, która przede wszystkim zamierza chronić je przed zniszczeniem i erozją w celu dalszej konserwacji lub organicznego dostosowania do zmienionych warunków świata. Tu przeciwnikiem są liberałowie rynkowi i socjalni, których program zakłada radykalną modernizację, czyli wymianę obecnych struktur na nowe, postulowane jako bardziej nowoczesne. Zdaniem zarówno socjalistów, jak i konserwatystów nie należy „reformować przez zaoranie”, bo, jak pokazuje przykład Kartaginy, to, co raz zaorano, takowym pozostaje. Programy programami, mogą być postępowe, doskonałe, a nawet jedynie racjonalne i Naukowe (modernizatorzy lubią pisać o nauce przez wielkie N i wtedy nie mają na myśli tego, co tworzą naukowcy, lecz swój system wiary w racjonalne rozwiązania), ale przecież tymczasem trzeba jakoś wspólnie działać. Jak pokazują rewolucje francuska i leninowska, a także projekty modernizacyjne, np. te, które miały miejsce w wielu krajach Bliskiego Wschodu w ubiegłym stuleciu, społeczeństwo bez instytucji albo polega na władzy przemocowej, autorytarnej, albo powraca do tych struktur, które przetrwały, czyli najsilniejszych, niemal uranicznych w swej mocy oddziaływania, takich jak hierarchiczna władza i kult jednostki (Pierwszy Sekretarz zamiast Cara).
Struktury i instytucje są bardzo ważne, bo, jak pisałam we wcześniejszym felietonie, umożliwiają ludziom współdziałanie. Bez nich skoordynowana współpraca, potrzebna do każdego większego społecznego przedsięwzięcia (o ile nie zautomatyzujemy wszystkiego na amen, ale dla kogo działałby taki system? to zagadka, której fani zrobotyzowanej przyszłości na ogół nie umieją lub nie chcą rozwiązać), możliwa jest tylko na zasadzie bezpośredniego przymusu i przemocy. Jak pisał Zygmunt Bauman, najnowsze czasy cechuje intensywny rozpad struktur społecznych i instytucji. System staje się niewydolny, ale nie ma jeszcze nowego systemu, który mógłby go zastąpić. Ten stan rzeczy Bauman nazwał metaforycznie, za Antoniem Gramscim, interregnum, bezkrólewiem. Jest to stan instytucjonalnej zapaści bez gwarancji szybkiego wyjścia. Może utrzymać się przez lata, dziesięciolecia, a nawet stulecia – tak jak wówczas, gdy powoli padało Imperium Rzymskie wraz z całą przynależną cywilizacją i kulturą.
Instytucje są niezwykle cenne i nie rosną na drzewach. Trzeba na nie bardzo długo wspólnie pracować. Dlatego zarówno organiczni konserwatyści, jak i organiczni socjaliści, jak roboczo nazywam zwolenników chronienia struktur, pragną zadbać o ich przetrwanie. Spotykamy się na gruncie ochrony instytucji społecznych, dorobku kultury i środowiska naturalnego, czyli wszystkiego tego, co łatwiej jest zniszczyć, niż z powrotem przywrócić do życia. Lewica pragnie zmieniać świat, tak, by ludziom żyło się lepiej i sprawiedliwiej. Ta, o której traktuje ten felieton, czyni to radykalnie w sferze idei, lecz ostrożnie w sferze struktur. Taki program jest możliwy wtedy, gdy socjologicznej rozwadze towarzyszy duchowa wyobraźnia. I tu docieramy do romantyków, a konkretnie do romantycznych wartości.
Dwie naukowczynie zajmujące się organizacjami obywatelskimi – Ewa Bogacz-Wojtanowska i Anna Góral, przebadały etnograficznie organizację społeczną wokół Światowych Dni Młodzieży w Krakowie. Stwierdziły, że niezwykle sprawne współdziałanie bazowało przede wszystkim na poczuciu wspólnotowości i na bardzo silnej identyfikacji z wartościami chrześcijańskimi i społecznościowymi. Badaczki uważają, że taki tryb funkcjonowania możliwy jest tylko przejściowo, jednak może posłużyć nie tylko do tworzenia inicjatyw efemerycznych, takich jak Dni Młodzieży, ale w ogóle może pomóc znaleźć strukturotwórczy kompas w czasach interregnum. Jeśli struktury i instytucje społeczne kruszą się, to można zastosować podobną zasadę, co w przypadku procesów organizacyjnych odbywających się jakby pomiędzy stabilniejszymi rzeczywistościami – poprzez powrót do zasadniczych wartości. Młodzi katolicy zbierali się razem, by celebrować swoją wiarę, swoją radość z doświadczania Bożej obecności w naturze, bliskości, wzajemnej pomocy. W ten sposób nie tylko mogli sprawnie działać razem, ale też stali się żywym zarzewiem odnowy w polskim Kościele katolickim, wpuszczają nowego ducha w stare struktury.
Inne grupy i społeczności mogą osiągnąć podobny efekt, zadając sobie podstawowe pytanie, na które trzeba udzielić wyłącznie szczerej, całkowicie niecynicznej i bezinteresownej odpowiedzi (inaczej to nie działa): po co? Po co chcemy wspólnie wykonywać te działania, które realizuje dana instytucja? Czyli, na przykład, jako Akademicki Komitet Protestacyjny zadaliśmy sobie pytania: po co akademia?I odpowiedzieliśmy sobie, przywołując wartości akademickie: dążenie do prawdy, poszukiwanie wiedzy, twórczość. Wśród wywieszanych przez nas na okupowanych budynkach uczelni transparentach widniały napisy takie jak: „Akademia moja miłość”, „Nauka niepodległa”, „Samorządność naszą bronią”, „Wolne uniwersytety zamiast fabryk wiedzy”, „Rewolucja nigdy nie śpi”. W tym kontekście niesamowite wrażenie robi zmasowany energiczny atak na AKP z różnych stron, który trafia dokładnie w próżnię. Nie ma nas nigdzie tam, gdzie walą z lewa i z prawa, a zwłaszcza z centrum: nie jesteśmy młodymi lewakami ani starymi konformistami, nie jesteśmy niedoinformowani, nie jesteśmy pełni przesądów, nie jesteśmy prowincjonalni, nie jesteśmy desantem z wielkich miast, nie jesteśmy zakompleksieni. Są wśród nas naukowcy, którzy, gdyby chcieli zmierzyć krytyków ich miarami, rozsypaliby ich w puch i w proch – ale nie chcą. Można im zacytować Luke’a Skywalkera: „Amazing! every word you just said is wrong”. A to dlatego, że my dla nich nie istniejemy. To, czym jesteśmy, to, co nas niesie – wartości akademii – nie istnieje w ich świecie. Ich walka z własnymi cieniami zaczyna być wręcz zabawna. Dziesięciolecia koncentracji wyłącznie na tym, co zewnętrzne – na markach, fasadach, wrażeniu, CV, a jednocześnie bagatelizowanie tego, co wewnętrzne („tak ci się tylko wydaje”, „to wszystko w twojej głowie”) przynoszą skutki w postaci gigantycznych drogocennych potiomkinowskich wiosek bez treści (ani wartości) w środku.
Wartości inkluzywne, przywołujące poszanowanie dla dziedzictwa kulturowego i tradycji, ale też radykalne społecznie, a zarazem celebrujące wyobraźnię, znajdziemy w sztuce, poezji i myśli romantyków, w tym także polskich. Adam Mickiewicz w „Panu Tadeuszu” zawarł wizję polskości plastyczną, żywą, społecznie i politycznie wrażliwą, mocno związaną z miejscem i przyrodą, wśród których dane nam jest żyć – Polakom przeszłym i teraźniejszym. Opisane są tradycje i zwyczaje, a także archetypiczne postaci, jak to archetypy – niejednoznaczne, wielowymiarowe, nieraz problematyczne. W „Dziadach” poeta przywołuje idee mistyczne, czerpie natchnienie, by ożywić i przekazać wizję tego, kim jesteśmy i po co nam nasza polskość. Jest to polskość tajemnicza, tragiczna, ale inkluzywna, społecznie czuła. Wreszcie w poematach takich jak „Widzenie” mamy do czynienia z profetyczną wizją ukazującą spójność świata, przynależność i współistnienie duszy i świata. Jak pokazały badania Joanny Średnickiej, romantycy i Mickiewicz są kompasem moralnym i językiem wyobraźni Polaków także dziś i także w tak niepoetycznych kontekstach, jak zarządzanie. Jest to bardzo ważna rola, bo, jak pokazuje językoznawca George P. Lakoff w swojej książce „Nie myśl o słoniu!”, język i metafory definiują naszą rzeczywistość, określają, co jest możliwe, a co normalne, po prostu kształtują rzeczywistość.
Język romantyków pomaga szanować tradycje i wartości, a więc podstawy instytucji społecznych, jednocześnie otwierając poprzez metafory wrażliwość umysłu i serca na innych i na przyrodę. Racjonalizm i scjentyzm miały już swoje pięć minut w historii. Przywołując wizję i wezwanie innego wielkiego romantyka, Williama Blake’a, czas już, żebyśmy zebrali się razem i zaczęli budować lepszy świat wśród zielonych łąk naszych ziem, odsuwając w przeszłość niszczycielski przemysł i mroczne porządki społeczne kapitalizmu. Tak samo jak poeci, ale także szefowie w badaniach Joanny Średnickiej, rozpoznajmy i ucieszmy się z tego, co nas niesie, co dla nas sensowne i ważne, porzućmy smutny i kruchy świat pozorów. Jeśli nie wierzysz – nie idź do zakonu, jeśli nie kochasz – nie bierz ślubu. Wsłuchajmy się w sens naszych instytucji i naszą wyobraźnię, zobaczmy, jak wszystko się sensownie łączy, słowami poety:
Teraz widziałem jako w wodzie na dnie,
Gdy na nią ciemną promień słońca padnie.
Teraz widziałem całe wielkie morze,
Płynące z środka, jak ze źródła, z Boga,
A w nim rozlana była światłość błoga.
(Adam Mickiewicz, fragment poematu „Widzenie”).
prof. Monika Kostera
przez Monika Kostera | poniedziałek 9 lipca 2018 | Felietony, gospodarka społeczna, opinie
Szwedzki profesor nauk zarządzania Pierre Guillet de Monthoux pisze pięknie i niebanalnie o sztuce i zarządzaniu. Przekonuje, że sztuka jest zjawiskiem bardzo szerokim, organicznym, a zarządzanie jest jego częścią, choć często nieuświadamianą. Estetyka znajduje się w przestrzeni pomiędzy prawdą naukową a sferą moralną i jakby poszerza ludzki horyzont widzenia i rozumienia świata – wnosi kontekst poznania, niedostępny dla technokratów i zwolenników zwężonej wizji efektywności. Taki kontekst jest bardzo potrzebny, bo przywraca poczucie sensu i proporcji świata. Może być inspiracją dla tych kierowników i menedżerów, którzy czują, że świat wskaźników, krótkoterminowych korzyści i postępującej fragmentaryzacji jest wydmuszką; to świat, gdzie, zgodnie ze znaną maksymą Oscara Wilde’a, każdy zna cenę wszystkiego, ale nikt nie zna wartości czegokolwiek. Guillet de Monthoux uważa, że każde ludzkie działanie posiada wymiar estetyczny i jeśli nie kultywujemy piękna i prawdy, to wybijają brzydota i fałsz.
Bez świadomego poczucia piękna zarządzanie nie ma sensu, żeby nie wiadomo jak bardzo było efektywne i nowoczesne. Musimy odzyskać sens, który został w ostatnich dekadach utracony. Droga do tego nie jest ani prosta, ani nawet nie da się jej jednoznacznie opisać i zaplanować. Można i należy jednak aktywnie jej poszukiwać. Guillet de Monthoux proponuje szefom, by często odwiedzali muzea i galerie oraz czytali książki. Teoretykom i edukatorom poleca naukę od myślicieli związanych z anarchizmem. Uczą oni jak radzić sobie ze złożonością idei, jak nie zadowalać się uproszczeniami i doceniać to, że świat jest nieskończenie różnorodny i skomplikowany. Po prostu tak jest i trzeba nauczyć się z tym żyć. Z różnorodności mądrzej jest czerpać, niż ją na siłę ograniczać.
Ten sposób patrzenia na zarządzanie nie jest dziś ani tak znany, ani tak popularny, jak na to zasługuje. Tymczasem już stare dobre podejście systemowe, kierunek dominujący w naukach zarządzania w połowie ubiegłego wieku, zwracało uwagę, że nie ma nic bardziej niebezpiecznego, niż proste rozwiązania złożonych problemów. Takie rozwiązania wyglądają kusząco, zwłaszcza w niespokojnych i niepewnych czasach, ponieważ przemawiają do naszego poczucia bezpieczeństwa i zmysłu porządkowania. Oczekiwanie, że da się prosto zarządzić – że możliwe i słuszne jest zaplanowanie wszystkiego, jak w systemie komunizmu państwowego, czy tak jak obecnie, że niewidzialna ręka rynku rozwiąże wszystkie problemy, jest nie tylko naiwne, ale aktywnie szkodliwe. Takie podejście do zarządzania nie rozwiązuje złożonych problemów, lecz powoduje dramatyczne marnotrawienie zasobów i wartości wplecionych w różnorodność, a do tego generuje nowe problemy, do których podchodzi się w ten sam redukcjonistyczny sposób… i mamy spiralę dysfunkcji.
Mechanizm „więcej tego samego”, jako filozofia upadłego zarządzania, został znakomicie opisany przez badacza strategii organizacji, profesora Krzysztofa Obłója, w książce „Zarządzanie: Ujęcie praktyczne”, opublikowanej w połowie lat 80. Autor przedstawia coraz bardziej niewydolny system państwowego komunizmu, reagujący na każdy problem w ten sam prosty sposób. Jeśli specjalizacja prowadzi do wystąpienia problemów, to do każdego z nich stosuje się jeszcze więcej specjalizacji. Jeśli formalizacja generuje kryzysy, to każdy „leczy się” przy pomocy jeszcze większej ilości przepisów. System zarządzania wpadł w korkociąg i nie jest w stanie poderwać się do góry, ponieważ nie jest zdolny do tego, aby choćby tylko dostrzec złożoność sytuacji i samej organizacji, którą próbuje kontrolować. Pole widzenia ogranicza się, zarządzający mogą być autentycznie przekonani, że postępują słusznie i że tak po prostu musi być, bo inaczej ich organizacje, instytucje i państwa wypadną z grupy liczących się nowoczesnych podmiotów.
Tymczasem według innej zasady systemowej, znanej jako prawo niezbędnej złożoności Rossa Ashby’ego, a w polskich naukach zarządzania spopularyzowane przez Andrzeja Zawiślaka, podsystem zarządzający musi być co najmniej równie złożony, jak system, którym on kieruje. Oznacza to, że dobre, zdrowe zarządzanie musi rozumieć i uwzględniać, a najlepiej także korzystać z różnorodności organizacji, za którą odpowiada. Na przykład Kooperatywa Dobrze, którą obecnie badam, posiada bardzo rozbudowany system demokratycznego podejmowania decyzji. Pewne zasadnicze sprawy dyskutowane są podczas zebrań otwartych dla wszystkich spółdzielców i spółdzielczyń. Działanie bieżące regulowane jest przez grupy robocze, które podejmują decyzje w drodze konsensusu. Jedną z grup roboczych jest grupa koordynująca, która ma pieczę nad całością działań, a w skład jej wchodzą wszyscy członkowie i członkinie stowarzyszenia. Zebrania grupy koordynacyjnej są częstsze i zajmują się kwestiami bardziej roboczymi. Notatki z zebrań koordynacyjnych są też dostępne dla członków i członkiń, można przeczytać notatkę. Zarządzanie Kooperatywą opiera się nie na podejmowaniu decyzji na zasadzie prostej większości ani na centralizacji odpowiedzialności, lecz na szerokiej i głębokiej demokracji, czyli braniu pod uwagę pełnej gamy różnorodności opinii i propozycji.
Innym przykładem zarządzania na zasadzie niezbędnej różnorodności jest system kolegialny. Uniwersytet, który jest niezwykle złożoną formą organizacyjną, a przy tym mającą wbudowany w normalne funkcjonowanie konflikt i niezgodę, wypracował sobie przez setki lat swojego funkcjonowania skomplikowany system oparty na rzemieślniczym starszeństwie i reprezentacji różnych warstw i poziomów profesji. W zarządzaniu kolegialnym przyjmuje się, że najwyższą wartością jest wiedza i prawda, a dążeniu do nich musi być podporządkowane wszystko inne, włącznie z zyskiem i polityką. Jest to trudny warunek i tylko władza rozproszona i bezustannie kontrolowana jest w stanie mu podołać. Sam w sobie model nie jest lekarstwem na każde zło – wymaga dostosowania do coraz większej złożoności naszych czasów.
Demokrację należałoby pogłębiać i poszerzać, by wypracować dobry system zarządzania współczesną uczelnią. Niektóre szwedzkie uczelnie tak właśnie robią, podczas gdy brytyjskie poszły w kierunku prywatyzacji, centralizacji i przekształcenia typu biznesowego. Ostatnio podejmowane są kroki w celu zreformowania polskiej akademii w tym samym kierunku i przeciwko temu trwają kolegialne protesty pracowników i studentów, które objęły w czerwcu cały kraj. Protestujemy i organizujemy się, bo wiemy, że biznesyfikacja akademii to tendencja samobójcza, powodująca utratę wartości akademickich, a w efekcie zniszczenie tożsamości uniwersytetu. W ostatnich dekadach wszystkie branże i sektory poddane są na całym świecie presjom tego rodzaju i jest to tendencja, której należy się przeciwstawiać, bo wcale nie jest nieuchronna ani „jedynie słuszna”. Tak wydaje się tylko wówczas, gdy mamy zawężone pole widzenia, gdy mamy systemowe klapki na oczy, eliminujące różnorodność i złożoność.
Presja na biznesyfikację wszystkiego jest dokładnie tak samo obłędna, jak rozwiązywanie wszelkich problemów w systemie państwowego komunizmu przez dodawanie jeszcze więcej planowania i jeszcze więcej szczebli kontroli. Błędne koło niewydolności zniszczyło zdolność tamtego zarządzania do odnowy. Tak samo dzieje się obecnie z zarządzaniem w epoce późnego kapitalizmu, zwanego neoliberalizmem. Nie sprawdza się już nawet dominująca wcześniej kapitalistyczna zasada organizatorska, aby zawsze gromadzić kapitał poprzez generowanie dochodów i zyskowność. Zyskowne przedsięwzięcia są likwidowane i niszczone przez krótkowzroczne decyzje inwestorskie. Ta strategia zarządzania określana jest przez profesora nauk zarządzania Petera Fleminga jako wreckage economics, czyli po prostu gospodarka rabunkowa. Sprawne ekonomicznie, dobrze działające firmy i organizacje, w tym także służba zdrowia i uniwersytety, przygotowywane są do prywatyzacji jako marki (brands), poprzez zabiegi znane jako asset sweating i asset stripping, czyli maksymalne obciążanie i wykorzystywanie poza granice dyktowane możliwością odtworzenia istniejących zasobów, w tym ludzkich. Jednocześnie inwestuje się w nieruchomości, będące częścią marki, i na koniec, pozbywa się ludzi i wszystkiego, czego są nośnikami: wiedzy, tradycji, kultury, wartości, lojalności, struktur… Mimo zgromadzonych środków sprawia to wrażenie organizacji w kryzysie, cierpiącej niedostatek i tak często widzą to uczestnicy, sądząc, że oszczędzanie i rywalizacja o środki są konieczne i pomogą przetrwać. Tymczasem te działania służą wyłącznie nadrzędnemu celowi systemu, który definiowany jest przez coraz bardziej wąsko definiowane imperatywy finansowe i inwestycyjne. Pracownicy i jednostki konkurujące między sobą i oszczędzające zasoby kopią jakby swój własny grób. Oszczędności nie pomogą utrzymać zatrudnienia, gdyż nigdy nie było to celem ani nawet efektem ubocznym tej fazy neoliberalnego zarządzania.
Nakręcaniu się tej spirali dysfunkcji, zniszczenia i tworzenia papierowego zysku dla anonimowych funduszy inwestycyjnych sprzyja ograniczanie różnorodności, upraszczanie rozwiązań, stwarzanie iluzji, że nie istnieje alternatywa, zgodnie ze słynnym aforyzmem brytyjskiej premier Margaret Thatcher, że there is no alternative. Badacze organizacji Morten Bøås i Desmond McNeill zauważyli, że w obecnych czasach państwa i instytucje posiadające władzę, takie jak USA czy Międzynarodowy Fundusz Walutowy, oddziałując bezpośrednio albo poprzez media i struktury takie jak dyscypliny akademickie (ekonomia i biznes), realizują swoją władzę poprzez ograniczanie złożoności, framing, odcinanie i pozbawianie władzy marginesów, idei, które mogłyby się okazać radykalne i faktycznie stanowić alternatywę wobec istniejącego porządku.
Samo dostrzeżenie, że alternatywa istnieje, ma potencjał radykalny i zagraża istniejącemu systemowi. Nasza złożoność, nasza niejednowymiarowość, nasza ludzka kondycja – to wszystko, co system definiuje i piętnuje jako naszą słabość, jest w gruncie rzeczy naszą siłą. Sam fakt, że jesteśmy zbyt skomplikowani jak na narzucane nam sztywne formy zarządzania, że żaden żywy człowiek nie jest homo economicus, kompromituje neoliberalne zarządzanie i demaskuje jego całkowitą nieskuteczność, nawet przy posiadaniu przezeń niemal pełni władzy i bogactwa. Celebrowanie, zgłębianie i używanie złożoności do koordynowania organizacji jest aktem radykalnej niezgody i rewolucyjnym podejściem do zarządzania. Dlatego właśnie propozycje Pierre’a Guilleta de Monthoux, by zarządzać w oparciu o sztukę i idee anarchistyczne, są czymś o wiele więcej, niż tylko ładnymi teoriami. Są zaproszeniem to budowania nowej, żywej gospodarki w poprzek i na wskroś jednowymiarowych neoliberalnych wydmuszek. Gdy zbierze się masa krytyczna złożoności, rozsadzimy krępująca nas śmiertelną skorupę i przejmiemy dla wspólnego dobra to, co zagrabiła i tłamsi swoim niszczycielskim uchwytem.
prof. Monika Kostera
przez Monika Kostera | czwartek 7 czerwca 2018 | Felietony, opinie
Radykalna uczona, profesor nauk zarządzania Maria Daskalaki, od wielu lat prowadzi badania greckich organizacji alternatywnych, czyli funkcjonujący poza głównym nurtem menedżeryzmu. Organizacje te umożliwiają zatrudnienie i sensowną pracę, pomagają uczestnikom osiągnąć godziwy byt, a nawet i bezpieczeństwo ekonomiczne, oferują klientom etyczne i zdrowe produkty. Organizacje, które bada Maria Daskalaki, mają, prócz tych wszystkich ważnych i racjonalnych funkcji, jeszcze jedną, pozaracjonalną rolę, kto wie, czy nie jeszcze ważniejszą.
Otóż w czasach kryzysu, ekonomicznej i instytucjonalnej mizerii, w Grecji powszechny jest nastrój beznadziei i poczucia uwięzienia w świecie, na który ma się wpływ nawet nie znikomy, bo żaden. Bywa jednak tak, że przygnębione, bezsilne, a nawet całkiem załamane jednostki zbierają się razem z intencją zorganizowania się i wtedy czasami dzieje się coś niezwykłego, co w publikacjach Marii Daskalaki określane jest jako drasis. To greckie słowo, oznaczające „działanie”, w języku organizatorów mówi o wspólnym i aktywnym stawianiu czoła, o kolektywnym radzeniu sobie. Badaczka proponuje je na określenie podstawowej zasady organizowania alternatywnego. Gdy zbierają się razem alternatywni organizatorzy, czasami pojawia się drasis (nie jest to do końca działanie przewidywalne, które dałoby się zaplanować) i wtedy wszystko się zmienia. Ludzie nie są już bezsilni i zdołowani. Zstępuje na nich duch sprawczości, dając poczucie sensu, siły i nadziei na to, że inna rzeczywistość jest możliwa.
W tych momentach następuje intensywne uczenie się i powstają wstępne społeczno-materialne warunki dla generowania nowych form organizacji („prefiguratywne organizowanie”), solidarności i oporu. Jest to możliwe tylko w osobistych spotkaniach i zgromadzeniach, bo, jak podkreśla Maria Daskalaki, drasis jest ucieleśnione, zajmuje miejsce w przestrzeni i czyni z tego miejsca bardzo ważny użytek. W internecie drasis nie istnieje.
Mural Banksy’ego
Niedawno chodziłam po Warszawie z Davidem Ostem, czyli socjologiem „od Solidarności”, i opowiadaliśmy sobie o tym, jak kiedyś, dawno, dawno temu wskoczyliśmy w miasto solidarnościowe – on, jako badacz i uczestnik, ja, jako przyjezdna, straszliwie młoda studentka z Lund w Szwecji. Oboje wspominaliśmy atmosferę tamtych czasów – życzliwość, nadzieję, łatwość rzeczy – niezwykłą i jednocześnie jakby oczywistą. Wszystko działo się jak najprościej, i wszystko było nie z tego świata. To był czas chodzenia po wodzie. Ludzie podawali sobie ręce, mówili patrząc sobie w twarz, dziennikarze pisali to, w co wierzyli. Taksówkarz, który wiózł mnie na Szpitalną z dworca (tak mi się spieszyło, że wskoczyłam do taksówki, na którą mnie nie było stać, z walizkami, od razu po przyjeździe), śmiejąc się, powiedział, że pod ten adres to nic nie płacę za kurs, jestem jego gościem. Czas cudów i czas ludzi. Kiedy raz się w takim czasie było, to on zostaje w kościach, i nosi się go już zawsze ze sobą. Nic się na to nie poradzi. Człowiek staje się sejsmografem, czułym narzędziem pomiaru, które na każdy podryg, każde najlżejsze mrugnięcie reaguje nagłym dreszczem rozpoznania i nadziei.
Podobnie było trochę później, choć nie tak mocno i nie w tych samych tonacjach. Niedawno rozmawiałyśmy z koleżanką, profesor nauk zarządzania Grażyną Prawelską-Skrzypek, o pewnym niezwykłym okresie w nauce, który połączył nas wspólnym poczuciem sensu, choć wtedy jeszcze nie spotkałyśmy się twarzą w twarz. Końcówka mrocznych lat 80. była w nauce polskiej pełna światła i energii. Nie miałam zostać naukowcem – ani nikt z mojej rodziny sobie tego nie życzył, ani ja nie miałam takich planów. Ale tak się stało, że wskoczyłam w naukę i nie miało to nic wspólnego z wyborem. Gdzieś koło wiosny 1987 nagle zaczęliśmy, my studenci, masowo czytać i dyskutować. Wykładowcy zapraszali nas do swoich domów, a my wpadaliśmy do nich na pogaduszki o książkach, zapowiedziani lub nie, o różnych porach dnia i nie tylko. Moi koledzy prosto z imprezy w niedzielę rano, unosząc ze sobą nieświeży zapach i wymięte książki w kieszeni kożucha, jechali do jednego z naszych wykładowców, który otwierał im, zaspany, wciągał na piżamę sweter, sadzał w kuchni i kazał mówić cicho, bo dzieci i żona jeszcze śpią. Nastawiał czajnik i rozmawiali przy herbacie dotąd, aż rodzina nie upomniała się o przestrzeń. Gadało się o wszystkim: o polskich szefach, o przyszłości, o tym, jak zarządzać sprawiedliwie, co to jest dobro, czy można je zapewnić w organizacjach. Wykładowcy dawali nam swoje prywatne numery telefonów, a my wydzwanialiśmy na okrągło, zadając pytania o egzaminy, oczywiście, ale też o rolę naukowca we współczesnym świecie – robiliśmy to sami z siebie, z takiej głębokiej potrzeby, która pochodziła bardziej z trzewi, niż z rozumu. Dopadaliśmy ich pod uczelnią i pytaliśmy ni stąd ni zowąd o to, czym naprawdę jest rzeczywistość społeczna i można ją zmienić na życzenie. Nasi wykładowcy nie żałowali nam czasu. Przychodzili do nas na imprezy. Włączali się do rozmów i sami je prowokowali. Dyskutowaliśmy o tym, czym jest uniwersytet i po co (domem dla bezdomnych myśli i pragnień), kim i po co jest student (mocą wyobraźni), czy na uniwersytecie można mieć różne zdania (mieliśmy). Przechodzili z nami na ty, oczywiście nie wszyscy, ale spora ich część. Pozwalali palić na zajęciach, sami palili – jedni papierosy, inni fajkę. Wywoływali nas do odpowiedzi bez skrępowania, a my bez skrępowania się z nimi nie zgadzaliśmy. Na przerwach nie dawaliśmy im żyć, zresztą oni nie wyglądali na takich, którzy mieliby szczególną ochotę istnieć z daleka od nas i od tych wszystkich dyskusji.
Tak było. Na takim uniwersytecie zostałam. Takimi widziałam moich przyszłych kolegów i koleżanki – pełnych wewnętrznego światła. Jeszcze do 1990 roku trwał ten festiwal, potem zaczął się osłabiać i rozmywać. Akademicy nie byli w stanie utrzymać się ze swoich pensji, więc jeździliśmy po całej Polsce z chałturami. Potem nagle okazało się, że można zarabiać prawdziwe pieniądze nie ruszając się z Warszawy, pod warunkiem, że przestanie się zadawać tyle pytań. Nadal czytano, choć coraz mniej, nadal, długo jeszcze, nie wypadało się przyznać, że się nie czyta. Ale było coraz mniej czasu, coraz mniej przestrzeni na rozmowy, sprzeciw i wspólne budowanie wiedzy. Potem duch zgasł, ale pozostało po nim to mrowienie w kościach. Dlatego nie wierzę, bo nie umiem, że tak musi być, że każdy kowalem swojego, że rankingi, parametryzacja, każdy sobie rzepkę.
Pracuję nad dwiema książkami o nadziei i organizacjach – jedną autorską, a drugą redagowaną wspólnie z kolegą, szwedzkim uczonym zajmującym się naukami organizacji i zarządzania, Danielem Ericssonem. W tej pierwszej szukam drzwi, które można by otworzyć na nowe organizacyjne przestrzenie, poza korporacje i świat, gdzie wszystko ma cenę, ale nic nie ma wartości. Robię to maniakalnie, na chybił trafił, stukam, dzwonię, pohukuję pod domem filozofii, poezji, sztuki, religii… W drugiej zapraszamy z współredaktorem innych, którzy czują, że wiedzą, gdzie są takie drzwi i prosimy, by je spróbowali odemknąć, a jeśli trzeba – wyważyć. Zbieramy idee, teksty, obrazy, działania, które niosą nadzieję, która, jak wiadomo, nie ma z naiwnym optymizmem absolutnie nic wspólnego.
Nadzieja to przekonanie, że niezależnie od tego, co się wokół dzieje, od tego, jak bardzo zdaje się to być nieuniknione, wcale tak być nie musi i kiedyś nadejdą inne czasy. Nadzieja to niezgoda na to, co nieludzkie, odmowa akceptacji i normalizacji dominującego porządku, a w szczególności jego roszczeń do prawomocnego definiowania przyszłości. Czeski dramatopisarz i legenda obywatelskiego oporu, Vaclav Havel w rozmowie z Karelem Huizdala, opublikowanej w 1990 roku w książce „Disturbing the peace”, mówi, że nadzieja nie powinna być mylona z radością, iż sprawy układają się po naszej myśli lub inwestowaniem w inicjatywy „skazane na sukces”. Nadzieja to determinacja i praca nad czymś, co uważa się za dobre. Im bardziej sytuacja wygląda na przegraną i niemożliwą, tym bardziej nadzieja równa się mocy widzenia, że coś ma sens, niezależnie od tego, czy przyniesie sukces czy porażkę, pochwały czy kary czy obojętność. Podobnie uważał Zygmunt Bauman, dodając, że dla osoby zajmującej się naukami społecznymi nadzieja to impuls i dążenie do tego, aby uczynić naszą planetę miejscem bardziej gościnnym dla życia. Nadzieja jest aktem radykalnym, bo jest nieśmiertelna i nie potrzebuje dowodów, które mają swoje korzenie w przeszłości. Czyni życie wartym życia.
Papież Franciszek często podkreśla tę radykalną, wręcz rewolucyjną rolę nadziei. Nadzieja nie polega na ignorowaniu powagi naszej sytuacji ani na nieświadomości tragedii naszych czasów. Jest to natomiast cnota serca, mówi papież, polegająca na niezamykaniu się w tej tragedii i jej mroku, ale też nieakceptowaniu jej jako normalności i konieczności, lecz zawsze na dążeniu do zobaczenia lepszej przyszłości. O ile nadzieja jest uczuciem jednostkowym, to gdy zbierze się razem kilka osób posiadających nadzieję, wówczas tworzy się „my”, które rozpoczyna rewolucję czułości.
Możliwe, że „nowe”, w które wierzę, przyjdzie za 10, 50, za 100 lat nawet. Tego nie wiem. Możliwe, że będę dalej zmuszona patrzeć, jak instytucje i wartości, które cenię i kocham, kruszą się i rozsypują w pył. Jednak mam głębokie przekonanie, że to, co widzę, nie jest całą prawdą, ba, że to w ogóle nie jest prawda. Nawet jeśli wokół szaleją żywioły napełniające obawą i odrazą, to przecież to nie jest wszystko. Ta niezgoda, by przyjąć perspektywę mroku, to ziarnko życia – to nadzieja, którą tak bardzo warto przechować na lepsze czasy. Inny świat jest nie tylko możliwy, ale i sensowny. Takie przekonanie noszę w moich kościach, z gruntu rewolucyjne.
Papież mówi o rewolucji czułości. W badaniach Marii Daskalaki ludzie zdołowani spotykają się i czują nadzieję, i tak rodzi się działanie. Także my, pamiętający pierwszą Solidarność, doświadczyliśmy wszyscy ucieleśnionego, namacalnego znaczenia nadziei. Jest ono bliskie poczuciu, że coś jest prawdziwe – ta definicja prawdy wymyka się manipulacji i nie ma problemów z odróżnieniem jej od kłamstwa. W świecie ucieleśnionym „post-prawda” nie istnieje, jest zwykłą bzdurą. To poczucie troskliwości i tę czułość znaleźć można w spotkaniu, w przestrzeni, to ono zadomawia się w naszych kościach i daje nam siłę, by robić razem rzeczy zarazem oczywiste, jak niemożliwe. Tego nie osiągnie się przez internetowe dyskursy, memy i lajki. One mogą pomóc utrzymać kontakt, ale to nasze kości zajmują miejsce w przestrzeni i to łączy nas ze sobą więzią silniejszą, niż wszechmocny rozsądek beznadziei. Poeta Rainer Maria Rilke pisał, że przychodzimy na świat nieodwołanie, gdy raz się na nim pojawimy, nie ma odwrotu. Jeśli nic innego, to zostają po nas kości, całe lub w postaci popiołu, prochu.
prof. Monika Kostera
