Druga mila

przez Monika Kostera | sobota 12 maja 2018 | gospodarka społeczna, opinie

Według relacji Mateusza Ewangelisty, podczas Kazania na Górze Jezus powiedział do zebranych: „Jeśli ktoś przymusza cię do przejścia jednej mili, przejdź z nim dwie”. Myślę sobie, że pierwsza mila jest dla struktur, a druga – dla wyobraźni. Pierwszą przejść trzeba, bo ten, kto nas przymusza, ma władzę i może spowodować, że z nim pójdziemy. Drugą postanawiamy przejść sami, po to, by zrozumieć, co właściwie się stało, co spowodowało, że musieliśmy się posłuchać. Jakie środki przymusu, perswazji, zachęty miał do dyspozycji ten, kto nas do tego skłonił? A także: jak to właściwie jest iść z tym, kto ma nad nami władzę, jakie przyjmujemy role, jaka jest między nami relacja? Wreszcie: skąd – dokąd wiedzie droga?

Miałam kiedyś na Uniwersytecie Warszawskim dwoje studentów magisterskich zaocznych, doświadczonych szefów i wieloletnich pracowników biznesu – Ewę Kruk i Arkadiusza Kłosa. Prowadziłam zajęcia z etnografii organizacji i, jak co roku, studenci przygotowywali prace zaliczeniowe na podstawie badań różnych organizacji. Ewa i Arkadiusz postanowili zbadać grupę pracowników cieszących się mniejszą sympatią wśród koleżanek i kolegów – ochroniarzy w klubie nocnym, blokujących wstęp niektórym potencjalnym klubowiczom i wypraszających z imprezy niewłaściwie zachowujące się osoby. Badacze chcieli przekonać się, jak ochroniarze widzą swoją pracę, jak to jest być kimś, kogo studenci nazywają „wykidajłą”. Praca była bardzo ciekawa, a w Ewie i Arku obudziła się pasja poznawcza. Dołączyli do mojego seminarium magisterskiego, by móc poprowadzić kolejne badania etnograficzne. Jako przedmiot wybrali sobie cyrk. Po obronieniu pracy jeszcze przez wiele lat, już bez żadnej instytucjonalnej potrzeby, dalej badali „swój” cyrk. Napisali i opublikowali o tym kilka naprawdę ciekawych tekstów. Śmiałam się, że kiedyś uciekało się z cyrkiem z małego miasteczka, a teraz oni uciekli z cyrkiem z korporacji. Jednak wiele spośród ich przemyśleń nie dotyczy wątków bardziej egzotycznych, lecz roli szefa – po co właściwie jest szef i czy może zrobić coś dobrego w organizacji, jaką jest cyrk? A może też i w innej?

Charles Wright Mills ukuł w połowie ubiegłego stulecia pojęcie wyobraźni socjologicznej. Oznacza ono zdolność do wzniesienia się ponad bezpośrednią, codzienną rzeczywistość jednostki. Wyobraźnia socjologiczna polega na łączeniu doświadczenia pojedynczego człowieka z jego czy jej miejscem w społeczeństwie i historii. Dzięki temu wyzwalamy się z przymusu i nieuchronności – stajemy się zdolni, aby pokonać ograniczenia czyniące z nas niewolników losu. Nasz codzienny świat to dla nas oczywistość; warunki, jakie są nam dane: rodzina, praca, miejsce zamieszkania – obiektywne i niekwestionowalne. Wyobraźnia przekracza barierę oczywistości i buduje myślowe mosty między tym, co nasz własne, jednostkowe, a tym, co ogólnospołeczne, historyczne, strukturalne i instytucjonalne. Dzięki niej zyskujemy dystans, który nie jest zimny, ani „obiektywny”, zachowujemy empatię, zaangażowanie, gniew, strach – jako wektory potencjalnie łączące nas z innymi ludźmi. Nie stajemy się przez to „subiektywni” – łączy nas społeczna, intersubiektywna więź z innymi.

Sama w sobie wyobraźnia daje odwagę, by przedstawić sobie inny świat. Wyobraźnia socjologiczna pokazuje ograniczenia i możliwości, jakie wnosi obecność i dążenia innych osób, otwiera nasze umysły na istnienie przestrzeni większej niż jednostkowa. Taka przenikliwość świadomości pojawia się dzięki postawieniu sobie pytań: jak ma się moja sytuacja do szerszego kontekstu społecznego? Jak bywa z innymi osobami w podobnej sytuacji? Jak to wygląda w innych krajach? Co by na moim miejscu zrobił ktoś z innej grupy społecznej, z innego pokolenia, z innym kapitałem społecznym – i czy któraś z tych opcji byłaby możliwa dla mnie, gdybym dogadała się z innymi ludźmi? Z jakimi? Wyobraźnia socjologiczna to umiejętność zmagania się z takimi pytaniami poprzez przemieszczanie uwagi ze sfery polityki do psychologii i na odwrót.

Moja mentorka, profesor zarządzania i feministka Mary Jo Hatch, nauczyła mnie kiedyś ćwiczenia myślowego, które oszczędziło mi w życiu wiele smutku. Powiedziała tak: kiedy przytrafi ci się coś niemiłego w pracy, coś, co podkopuje twoją wiarę w jakąś własną fundamentalną kompetencję – nie chodzi o to, czego możesz albo powinnaś się nauczyć, lecz o to, czy w ogóle się nadajesz, na najbardziej podstawowym poziomie, wtedy zadaj sobie jedno pytanie: „Co by było, gdyby na moim miejscu w danej sytuacji znalazł się mężczyzna?”.

Przetestujmy, jak to działa na fikcyjnym przypadku. W pewnej bardzo hierarchicznej organizacji szefowa, nazwijmy ją Bernardą, prosi pracownika, młodego ambitnego mężczyznę, zadeklarowanego feministę, powiedzmy – Borysa, o wykonanie zadania w ramach swoich obowiązków pracy. Borys odmawia, tłumacząc się brakiem czasu – musi pomóc koledze z innej części organizacji w przyjmowaniu gości zagranicznych. Zastosujmy test Mary Jo Hatch: co by było, gdyby bezpośrednim przełożonym Borysa był Bernard, mężczyzna, a nie Bernarda, kobieta? Borys Bernardowi nie odmówi, i tyle. A jeśli to uczyni, spotka go – co najmniej – sroga reprymenda od wyższego rangą dyrektora, Brendana. W naszym fikcyjnym przykładzie dyrektor Brendan nie tylko nie zrugał Borysa, ale wyrzucił do śmieci formalną krytyczną coroczną ocenę, sporządzoną przez Bernardę i dotyczącą Borysa, podległego jej pracownika, uprzejmie odpowiadając na jej e-mail: „Dziękuje za informację o ocenie Borysa i Twoich racjach”.

Używając wyobraźni socjologicznej, rozpoznajemy natychmiast mizoginię strukturalną. Nie jest ważne, czy Bernarda jest „za miękka”, „zbyt uczuciowa” lub czy „wygląda i zachowuje się jak szef”. Nie jest ważne, jakie poglądy ma Borys ani nawet Brendan (też lubi głosić, że energicznie wspiera kobiety). Ważne, jakie postawy i działania i wobec jakiej kategorii pracowników umożliwia struktura organizacji, a jakie wyklucza. Bernarda, dzięki wyobraźni socjologicznej, może zaoszczędzić grube pieniądze, które wydałaby na coacha i nie musi sobie wyrzucać, że jest osobą słabą, zbyt emocjonalną, niezasługująca na szacunek. Borys, gdyby na co dzień używał wyobraźni socjologicznej, nie robiłby na nas wrażenia kogoś nieszczęśliwie zaplątanego między swoje poglądy a struktury, w których funkcjonuje. Brendan natomiast… cóż, Brendan to całkiem inna historia (felieton o władzy, ekscesach i moralnej ślepocie pewnie nastąpi w niezbyt odległej przyszłości).

Ale nie tylko w przypadkach dyskryminacji wyobraźnia pomaga coś lepiej zrozumieć i poszukać rozwiązań, które inaczej byłyby wykluczone przez poczucie bezsilności i wstydu. Dobromir, młody dobrze wykształcony człowiek „z dobrego domu”, od dwóch lat zatrudniony na prekaryjnych warunkach, może dzięki wyobraźni socjologicznej przestać wyrzucać sobie brak zaradności i nie musi się już więcej wstydzić, że po studiach tak bardzo nie umie zrobić kariery, nawet po części takiej, jak tato, który przecież miał trudniej, bo PRL, bo brak możliwości wyjazdów zagranicznych, niedobory itd. Wyobraźnia może pomóc mu zobaczyć, że jest częścią większego aktualnego zjawiska, że – takie czasy u nas i w całym świecie. Może wraz z Dobrogniewą i Domasławą, które też to zrozumiały, zacząć się organizować i założyć związek zawodowy, albo współzarządzaną spółdzielnię.

Wyobraźni socjologicznej możemy użyć do tego, aby uwolnić się od poczucia przymusu, że trzeba wtłaczać siebie i swój światopogląd w sztywne formy zastanych systemów wartości i ideologicznych dyskursów. Być może niektórzy dobrze czują się z narracją skoncentrowaną na korzyściach własnych i finansowej zyskowności wszystkiego, co ich otacza. Możliwe, że istnieją jednostki, które naprawdę wszystko przeliczają na forsę, ale, jak przekonująco dowodzi profesor zarządzania Peter Fleming w swojej najnowszej książce „The death of homo oeconomicus”, model człowieka ekonomicznego nigdy nie opisywał zbyt trafnie kondycji ludzkiej, a w ostatnim czasie szczególnie wyraźnie demonstruje swoją dysfunkcjonalność. Neoliberalna gospodarka oparta jest właściwie totalnie na tym modelu, znajdziemy go i logikę jemu pokrewną w mediach, w reklamach, w ustawodawstwie i polityce; taki język zaczął nas wszystkich obowiązywać. Nie możemy powiedzieć, że studiujemy, bo nas to pasjonuje, lecz tylko to, że nam się opłaca studiować. Nie wolno powiedzieć, że to, co robimy, daje nam poczucie sensu w życiu, a tylko, że dużo zarabiamy. Jednak większość osób mówiących w ten sposób to nie ekonomiczni zombie, ale zwykli ludzie, z emocjami, z uczuciami wyższymi, z marzeniami. Cenzurowanie w sobie wszystkiego, co ludzkie, to zadawanie sobie przemocy, wymagające ogromnego wkładu energii w każdej chwili, energii, której nie ma skąd uzupełnić (do tego potrzebny byłby wolny czas, korzystanie z uczuć wyższych), więc współcześni ludzie są ciągle zmęczeni, chorzy. Jednak działają tak, jak myślą, że trzeba, bo Zeitgeist mówi, że tylko tak jest dobrze, że tak jest dorośle, tak jest odpowiedzialnie i trzeba zapomnieć o wszystkim innym, o swej ludzkiej naturze. Takie życie jest rodzajem więzienia.

Wyobraźnia socjologiczna pomaga przestać się męczyć. Nawet jeśli nie spowoduje ona natychmiastowego zwrotu akcji, błyskawicznego wyzwolenia, to ból i poczucie bezsensu zmienią się w konstruktywny gniew, gdy zadamy sobie kilka pytań: Co będzie, gdy wszyscy naraz otworzymy oczy? Jak świat się kiedyś wyprostuje, jak będziemy o tym opowiadać? Jak media będą mówić i pisać? Beznadzieja jest banalna, podobnie jak zło. Trudno jest zmienić świat, ale trzeba marzyć o lepszym świecie. „Wyobraźnia nie jest jednym z ludzkich Stanów: jest samym Byciem Człowieka” – powiedział  ponad 200 lat temu poeta i wizjoner William Blake (dziękuję za tłumaczenie Tobiaszowi Cwynarowi). Wszystko przemija: pieniądze, rzeczy, symbole statusu, ideały urody. Tylko marzenia pozostają. Jeśli nie wierzycie, zerknijcie do historii i starej literatury.

Kolejne pokolenia moich studentów-praktyków bardzo lubią czytać teksty Ewy i Arka i chętnie dyskutują o nich. Ale rzadziej podnoszą wątki dotyczące cyrku, a znacznie częściej – mówią o tym, co te teksty mówią o byciu szefem. To tak jakby dzięki Ewie i Arkowi zobaczyli na nowo siebie i sens tego, co robią i zamarzyli o innym, pełnym fantazji zarządzaniu. Wyobraźnia jest domeną samodzielnych odkryć, ale można się tymi odkryciami dzielić z innymi i wtedy bywa, że zaczyna nas dzięki temu łączyć coś więcej, niż tylko estetyczna radość (a i to jest bardzo dużo) – poczucie woli, coś w rodzaju społecznej grawitacji ze sprawczym potencjałem. Dlatego warto iść tę drugą milę.

prof. Monika Kostera

Bohaterstwo drugiego planu, czyli navigare necesse est

przez Monika Kostera | środa 11 kwietnia 2018 | gospodarka społeczna, opinie

W moim niedawnym felietonie pisałam, że jest za dużo szkół zarządzania. Studenci różnych kierunków zarówno w Polsce, jak i niemal na całym świecie, masowo uczą się rozumienia haseł takich jak przedsiębiorczość, projekt, marketing. Takie kształcenie jest nadmiarowe i oderwane od rzeczywistych potrzeb, a poza tym silnie nacechowane ideologicznie. W odróżnieniu od „zwykłych” kierunków studiów, kursy z zarządzania szczególnie często uczą treści niezgodnych, czy nawet sprzecznych z aktualną nauką, i nierzadko oczekuje się od studentów bezdyskusyjnego przyswajania wiedzy, nie samodzielnego, krytycznego myślenia. Jest zdecydowanie za dużo takich szkół zarządzania. To jednak nie znaczy, że jest za dużo zarządzania. Przeciwnie, uważam, że zarządzania jest za mało. Ale nie takiego, jakiego dziś uczą szkoły zarządzania.

Pracująca w Wielkiej Brytanii polska uczona zajmująca się naukami o zarządzaniu, prof. Martyna Śliwa, objęła badaniami osoby prowadzące małe firmy. W dzisiejszej terminologii to przedsiębiorcy, gloryfikowani i przedstawiani w mediach i edukacji biznesowej jako wzór do naśladowania przez nas wszystkich. Rozmówcy Martyny Śliwy jednak nie mają nic wspólnego z heroicznym „twórczym zniszczeniem”. To ludzie wyrzuceni poza neoliberalny rynek pracy, bez szans na zwykłe zatrudnienie, przedsiębiorcy z przypadku i z konieczności życiowej. Przypominają raczej postaci drugoplanowe z ludowych podań, aniżeli głównych bohaterów – te wszystkie dobre osoby, które heros spotyka podczas swojej olśniewającej przygody i które pojawiają się dokładnie wtedy, kiedy trzeba i robią dokładnie to, co trzeba. Przedsiębiorcy Śliwy są rzetelni, staranni, pracowici. Ich „firmy” nie osiągają wielkich sukcesów, w ogóle nie rosną ani nie zwracają na siebie niczyjej uwagi. Wykonują solidną pracę. Znaleźli się tam, gdzie są, bo tak się złożyło, ale wiedzą, co trzeba robić, żeby wszystko działało jak należy. Nie są absolwentami kursów zarządzania. Jednak zarządzają. Myślę, że takiego właśnie zarządzania brakuje nam w innych, większych organizacjach – kompetentnego, solidnego i cichego. Słynny teoretyk zarządzania Henry Mintzberg opublikował w 1999 roku tekst pod tytułem „Zarządzać po cichu”, gdzie nawoływał, aby brać wzór z osób skromnych i cichych i starać się zarządzać tak, by nie być widocznym. Jego apel nadal jest w mocy. Nadal bardzo nam tego trzeba w naszych przedsiębiorstwach, szkołach, służbie zdrowia, w akademii i w administracji publicznej.

W 1987 roku chodziłam na wykłady profesora – wówczas doktora – Krzysztofa Obłója na Uniwersytecie Warszawskim wokół jego świetnej książki „Zarządzanie: ujęcie praktyczne”. To była niezwykła książka kursowa, bo studenci naprawdę ją czytali; spotykałam kolegów i koleżanki z roku zaczytanych w autobusach i tramwajach, w tym osoby na ogół nieprzykładające się do nauki. Wykład był równie dobry, choć wcale niełatwy w odbiorze. Jednak nie o edukacji uniwersyteckiej miał być ten felieton, wrócę do tego tematu innym razem. Teraz miała być mowa o zarządzaniu. Wykład i książka trafiały w sedno. Punktem wyjścia była definicja – „zarządzanie to branie odpowiedzialności – powiedział Krzysztof Obłój – za przedsiębiorstwo, za ludzi, za siebie i, co najtrudniejsze – za przeznaczenie”. I tu zacytował Eklezjastę: „wszystko ma swój czas, czas sadzenia i czas wyrywania, czas zachowania i czas wyrzucania, czas rozdzierania i czas zszywania…”. Zarządzanie to nawigowanie razem z czasem, tak, by jak najlepiej zadbać o ludzi i o organizację.

Zarządzać to znaczy brać odpowiedzialność za całość, za jutro; znajdować się we właściwym miejscu i czasie. Do tego nie jest potrzebna ideologia ani wyrafinowana, kosztowna edukacja. Potrzebna jest praktyczna, cicha postawa, gotowość do rozmowy, odpowiadania, mediowania. Konformizm. Dobra szefowa, dobry szef jest konformistą (ale już dobry naukowiec, także od zarządzania, w żadnym wypadku konformistą być nie może; nauka polega na dążeniu do prawdy, ogłaszaniu treści, które nie powinny być oczywiste ani zgodne z obiegową opinią). Stara się wyczuć, skąd wieje wiatr i nawiguje zgodnie z nim, po to, by zapewnić przetrwanie organizacji i powodzenie przedsięwzięciu, choć oczywiście ma też własny moralny kompas i zasady, których przestrzega. Jednak nie czyni tego na pokaz ani dla własnej chwały. To osoba, która odpowiada na skargi klienta i „poczuwa się”, nawet jeśli w gruncie rzeczy czuje się niewinna i uważa, że klient jest, powiedzmy to sobie szczerze, klientem upierdliwym. To osoba, która tak długo jak się da, dba o to, by ludzie w zespole jakoś się dogadywali, choć prywatnie może uważać, że pan Felek ma chore ambicje, a pani Melasia ma tysiąc opinii na każdy temat. To ktoś, kto zawsze znajdzie się tam, na samym końcu każdej sprawy, gotów, niezależnie od własnych uczuć i okoliczności, sprawdzić, czy nie dałoby się jej jakoś sensownie załatwić.

Taki konformizm nie jest oportunistyczny, lecz pragmatyczny. Nie jest ukierunkowany na największą korzyść własną czy sukces, ale chodzi w nim o to, żeby w każdym warunkach, dobrych, złych i beznadziejnych, starać się zadbać o organizację. Do tego nie jest potrzebna skomplikowana i kosztowna do zdobycia wiedza. Profesorowie zarządzania Peter Case i Jonathan Gosling twierdzą, że zarządzanie to ekonomia plus moralność. Ekonomii można się nauczyć, moralność można wspierać i rozwijać nauczając humanistyki.

Pierwszy składnik takiej edukacji jest potrzebny, aby orientować się w warsztacie zarządzania i aby, nawet jeśli on szybko się zmienia, wiedzieć, skąd czerpać nowe rozwiązania i jaka jest ich wewnętrzna logika. Albo przynajmniej, gdzie znaleźć odpowiedniego fachowca i jak się z nią lub z nim dogadać. Drugi jest niezbędny do tego, by umieć porozumieć się z ludźmi i być czułym na kontekst – to takie strojenie kompasu potrzebne do nawigowania po otoczeniu i wczuwania się w kierunki różnych dynamik. Dzięki takiej edukacji zarządzania powinien zniknąć z naszych organizacji tzw. syndrom młotka: dać komuś młotek, a będzie wszędzie widzieć gwoździe. Obecna edukacja menedżerska świetnie tę bolączkę ilustruje – dominujący język finansjalizacji, zysku, sukcesu kolonizuje współczesną kulturę; do zarządzania szkołami, uniwersytetami, szpitalami, galeriami sztuki podchodzi się tak, jakby były zorientowanymi na zysk korporacjami. A przecież wszystkie te organizacje mają swoją specyfikę i swoje cele i jeśli zarządzanie nimi może być sprowadzane do wspólnego mianownika, to tym mianownikiem nie jest zysk ani nawet koniecznie sukces czy wzrost, lecz właśnie branie odpowiedzialności, imperatyw nawigowania. Ostatnie dekady pokazały dobitnie – i nawet klasyczni ekonomiści zaczynają widzieć to w ten sposób – porażkę sprowadzania każdej działalności wyłącznie do wskaźników finansowych. Wiara w wolny rynek, który wszystko rozwiąże, jeśli tylko zrezygnuje się ze wszelkich innych celów i aspektów, generuje więcej patologii, niż śniło się filozofom (i ekonomistom z ubiegłego stulecia). Zarządzanie na zasadzie rynkowego „młotka” doprowadziło do gigantycznej nierówności, gdzie 1% najbogatszych ludzi świata jest właścicielami połowy majątku świata, a dostatek wcale nie „skapuje w dół”, jak naiwnie sądzili entuzjaści rynkowi z XX wieku. W najbogatszych krajach świata mamy do czynienia z masowym przyrostem biedy i bezdomności. Gospodarki zbudowane są na piasku, na dynamicznie skonstruowanym zadłużeniu i rabunkowym podejściu do zasobów, w tym ludzi i surowców naturalnych. Służby publiczne działają coraz słabiej i to wcale nie dlatego, że są zbyt mało zyskowne. Pracownicy służby zdrowia i uniwersytetów masowo cierpią z powodu depresji. Profesor zarządzania Peter Fleming pisze, że współczesny rynek pracy przypomina obóz przymusowej pracy – wszyscy są wykorzystywani, pracownicy po prostu cierpią w swoich miejscach pracy i staje się to coraz bardziej znormalizowane, a młodzi ludzie obecnie często myślą, że inaczej się nie da, że tak być musi. W dodatku panuje na wszystkich szczeblach przekonanie, że nic się nie da zrobić, że system całkowicie wymknął się spod kontroli i w najlepszym razie możemy mieć nadzieję, że jeszcze przez chwilę się nie zawali. Nikt nie podejmuje odpowiedzialności, nikt z wyjątkiem skromnych „przedsiębiorców” z konieczności, takich jak rozmówcy Martyny Śliwy i organizacji alternatywnych takich, jak te, które badam i o których pisałam niedawno. Organizacje alternatywne są często zarządzane kolektywnie, demokratycznie, zdarza się, że nie mają szefów lub szefowie są kadencyjni albo wpleceni w strukturę grup roboczych, opartą na zasadzie współzarządzania dobrem wspólnym. Takie organizacje i takie podejście istnieją, ale wciąż są marginesem w gospodarce, a zwłaszcza w sposobie mówienia i uczenia o niej.

A to wszystko znaczy, że jest za mało zarządzania. Nie dlatego, że jest zbyt mało szkół biznesu. Dlatego, że system kapitalistyczny naprawdę pada, a my za bardzo zapatrzyliśmy się w krzykaczy i psychopatów i wydaje nam się, że musimy ich naśladować, bo inaczej nie da się zarządzać. Druga część zdania sygnalizuje dobrą wiadomość – nie musimy, możemy sobie odpuścić, bycie człowiekiem jest OK, także człowiekiem drugiego planu; inne zarządzanie jest możliwe, jak zapewnia polsko-brytyjski badacz organizacji, Jerzy Kociatkiewicz. Przyjąć to oznacza wielką ulgę, która może pomóc nam z godnością i odpowiedzialnością przejść przez to, co niesie pierwsza połowa tego zdania.

prof. Monika Kostera

Nie struktura, lecz chęć szczera?

przez Monika Kostera | wtorek 13 marca 2018 | gospodarka społeczna, opinie

Mój szwedzki doktorant Patrik Persson przeprowadził bardzo interesujące badania etnograficzne w przedsiębiorstwie z obszaru wysokiej technologii (high tech), które znane jest z nowatorskiego wzornictwa. Firma ta, oprócz zajmowania się wzornictwem, włączyła się w modny jakiś czas temu nurt design management, czyli w podejście mające wpłynąć na samą istotę zarządzania, promując intensywną innowacyjność i zwalczając „skostniałe struktury”. Badacz zauważył dość szybko pewien paradoks – o ile pracownicy nie mieli nic przeciwko wzornictwu jako takiemu, to często w bardzo zasadniczy sposób odżegnywali się od design managementu. Inżynierowie na co dzień cechujący się typową szwedzką flegmatycznością – kluczowe dla zrozumienia szwedzkiej kultury jest słowo lagom, oznaczające mniej więcej tyle co „w sam raz” w bardzo pozytywnej tonacji – reagowali niespodziewanie burkliwie na to hasło, a jeden z rozmówców wręcz nie-szwedzko zakrzyknął: „Tylko nie to cholerne modne badziewie, którym wszyscy się teraz rajcują! Dlaczego???”.

Doktorant spędził w firmie kilka lat, jak na badania etnograficzne przystało, i zagadka zaczęła się wyjaśniać. Inżynierowie rzeczywiście nie mieli problemów z wzornictwem, przeciwnie, bardzo je cenili. Nie przeszkadzało im też nowoczesne zarządzanie ani innowacyjność, ani pomysł, żeby wzornictwo miało większy wpływ na podejmowanie decyzji. To, co było zasadniczym problemem dla ludzi, to imperatyw pozbywania się „skostniałych struktur”. Czy to znaczy, że teren badawczy Patrika był szczególnie konserwatywny? Niekoniecznie. Czy panował tam jakiś złowrogi „opór wobec zmian”? Możliwe, ale nie tyle złowrogi, co sensowny i zrównoważony, bardzo lagom. Ludzie w terenie badawczym Patrika, i ludzie w ogóle, potrzebują struktur, by móc działać w sposób zorganizowany. Ba, aby w ogóle móc współ-działać z innymi ludźmi. Gdy zmiana zagraża poczuciu równowagi i sensowności, stawiają opór. Gdy zmiana staje się nadrzędnym imperatywem, najważniejszą zasadą i celem samym w sobie, opór może ocalić zdrowie psychiczne poszczególnych osób, a także sensowność wspólnych działań. Tak, zdarzają się jednostki „innowacyjne”, wprowadzające zmiany, dążące do nich. Ale ich rola społeczna polega właśnie na wyjątkowości. Ich los nigdy nie był lekki, a ich działalność – prosta. Można je za to podziwiać, można się od nich uczyć. Natomiast zmuszanie wszystkich, by zachowywali się w ten sposób, jest szkodliwe i całkiem słusznie budzi opór (jeśli komuś z trudem przychodzi skojarzenie słowa „opór” z czymś pozytywnym, to proponuję wziąć pod uwagę hasło „ruch oporu”). Nie, nie wszyscy powinniśmy być przedsiębiorcami. Nie wszystkie organizacje powinny być przedsiębiorcze. „Kreatywna destrukcja” bywa cenna jako duch wynalazczości i walki z opresją, jak chcieli twórca tego pojęcia Michaił Bakunin oraz propagator terminu Joseph Schumpeter, ale nie jako recepta na codzienne skuteczne działanie. Do tego ostatniego potrzebne są nam struktury i instytucje.

Struktura to jedna z podstawowych ram pozwalających nam działać i porozumiewać się społecznie. To mniej więcej taka niepisana „instrukcja obsługi” świata społecznego, czyli wzorce postępowania, których uczymy się od dzieciństwa, zawierające role społeczne, które odgrywamy, zasady, które kierują współżyciem społecznym, „nasze miejsce” w świecie. Dzięki nim wiemy, kto jest nauczycielem, a kto uczniem, jak rozpoznać lekarza, jak zachować się w autobusie. Instytucje społeczne to jeszcze głębsze wzorce, na ogół przyjmowane jako oczywiste, niekwestionowane i niepoddawane w wątpliwość. Ludzie w danym miejscu i czasie wiedzą „jak jest” – a potem, w innym czasie, gdy zasady życia społecznego już uległy zmianie, wiedzą czasami, że kiedyś było „po staremu”, ale teraz „jest tak jak jest”. Kiedyś nikt nie kwestionował studenckich indeksów w postaci książeczek, do których wpisywane były oceny. Teraz większość studentów nie wie, co to takiego. Za to każdy wie, co to jest USOS (chyba jedyne, co z taką siłą łączy studentów i wykładowców – we wspólnej niechęci). Inne współczesne instytucje to mycie zębów, małżeństwo, rynek. I wiele innych, małych i wielkich.

Ludzie radzą sobie ze złożonością świata przez typifikacje. Typifikacja polega na kompletowaniu zestawów wiedzy określającej to, „co jest typowe”, z pominięciem indywidualności, czyli na zasadzie prawomocnej społecznie stereotypizacji. Widzimy szefa za biurkiem i już wiemy, czego się po nim spodziewać – „wiadomo”, kto to szef i jak się zachowa. Dzieje się to „automatycznie,” zanim zdążymy się zastanowić i dopiero później zaczyna się, albo i nie, proces rozpoznawania indywidualności spotkanego człowieka (czy też zjawiska). Takie kategorie ograniczają spontaniczność naszych przeżyć, narzucają ramy naszym oczekiwaniom. To zubaża nasz świat, ale przez to umożliwia nam poruszanie się w nieskończenie skomplikowanej rzeczywistości. Zamiast zastanawiać się za każdym razem, gdy chcemy zapalić gaz pod kuchnią, nad technologią rozniecania ognia, wykorzystujemy jeden przydatny typ działań i wiedzy i możemy koncentrować uwagę na czymś innym, np. na słuchaniu muzyki, albo rozmyślaniu o przepisie na krupnik. Gdy powtarzamy stypizowane działania zbiorowo i wszyscy, którzy widzą szefa „wiedzą, kto to szef”, wówczas mamy do czynienia ze strukturą. Działamy dzięki temu razem z innymi bez konieczności każdorazowego definiowania, „czym jest szef i jak się wobec niego zachować”, rozpoznawania sytuacji, negocjowania pozycji itd. Kumuluje się społecznie wiedza o życiu codziennym, która staje się wiedzą w działaniu, społeczną, może nawet ponad-pokoleniową wykładnią tego „jak jest”, „co kto ma robić”, jest uprawomocnionym zestawem oczekiwań społecznym, co do tego jak ludzie się mają zachowywać i jakie przyjmować role. Powstaje instytucja społeczna złożona ze struktur i założeń: „kierowanie”, „hierarchia”, „podejmowanie decyzji”.

W ostatnich czasami sytuacja się skomplikowała. Mamy do czynienia z powszechnym kwestionowaniem wielu fundamentalnych dotąd instytucji społecznych. Stąd dyskusje nad sprawami, których wcześnie „po prostu” przez kilka pokoleń nie dyskutowało się, bo były „oczywiste”, były właściwie „prawami” życia społecznego obowiązującymi w tym czasie, które wiele osób brało za prawa natury – takie jak rodzina (czym jest? kto wchodzi w jej skład?), płeć (jaka jest kobieta i co musi, a czego nie musi robić?), praca (kto ma wykonywać pracę, dla kogo i po co?), naród/wspólnota (kto jest w środku, a kto na zewnątrz?) i wiele innych. Niektóre podstawy naszego wspólnego życia kruszą się, ba, kruszą się podstawy wielkiego systemu społeczno-politycznego, który obejmował całą epokę (jaka jest rola państwa? jaka jest rola rynku? na czym opiera się obywatelstwo?). Zygmunt Bauman mówił o interregnum, czyli takim momencie, gdy stary system umiera, lecz nie ma jeszcze nowego, który miałby go zastąpić.

Naprawdę nie wiemy, co będzie dalej, a we wszystkich sfera życia społecznego daje się zauważyć ogromną niepewność. Wiele osób widzi w tym „upadek obyczajów”. Jednak nie wszystko spośród tego, co się dzieje, jest „upadkiem”. Sporo spośród kwestionowanych instytucji i struktur wyczerpało swoją moc mobilizowania ludzi do wspólnego działania i było w coraz większym stopniu postrzeganych jako narzędzia opresji. Weźmy choćby wspominaną wcześniej niekwestionowaną hierarchię. Dodajmy, że ta instytucja była definiowana kulturowo w wielu społeczeństwach w sposób wykluczający kobiety, imigrantów, osoby z niższych klas społecznych itd. Typizacja jest szczególnie mocną formą stereotypizacji. Jeśli przed stu laty pochodziło się z biednej chłopskiej rodziny, a w dodatku było kobietą, to objęcie funkcji dyrektorki szkoły było po prostu niemożliwe, i to nie tylko z powodu braku środków finansowych czy trudności w zdobyciu wykształcenia. O wiele bardziej niż te konkretne, zasadnicze trudności, uniemożliwiały taką karierę obowiązujące instytucje społeczne. Jadwinia, córka chłopa spod Wyszkowa, „po prostu” nie mogła zostać dyrektorką, dokładnie tak samo, jak nie mogłaby nią zostać, gdyby była wierzbą polną albo muszlą morską. I tak samo nikt nie zastanawiał się, czy ma jakieś uzdolnienia lub powołania w tym kierunku.

Jednak pozbywanie się struktur przypomina w obecnej fazie wylanie dziecka wraz z kąpielą. Zamiast nich mamy: nieskuteczność wszelkich rozwiązań, niezdolność systemu do samo-naprawiania się i samo-regeneracji, a do tego dochodzą autentyczne zagrożenia dla całej planety, tragiczne w skutkach zniszczenia ekosystemu. Stoimy jako ludzkość w obliczu wielkiej niewiadomej, a przy tym doświadczamy ogromnej systemowej nieskuteczności działania, o wiele większej, niż cokolwiek, co pamiętają najstarsi ludzie. Koszmarne wojny ubiegłego stulecia były tragediami na skalę masową, ale miały w sobie zatrważającą zbiorową skuteczność działań. Obecne wojny na Bliskim Wschodzie niszczą, ale niczego nie rozwiązują. Nie ma starcia przemożnych wektorów, nie ma poczucia, że na końcu procesu jest jakiś konkretny cel czy rezultat. Jest erozja.

Interregnum to bezkrólewie. Oczywiście metaforyczne – nie czekamy na monarchę, który rozwiąże nasze problemy. Czekamy na wygenerowanie się nowych instytucji, które umożliwią nam znów współdziałanie na „automatycznym pilocie”, a w okresie przejściowym – trudne i twórcze docieranie się pomysłów na rozwiązania. Póki co, nadal chyba jesteśmy w fazie szoku i oczekiwania, że jednak jakoś to wszystko się uładzi i „ktoś to wreszcie rozwiąże”. Stąd taka ogromna popularność socjopatów i psychopatów – oni nadal są skuteczni, bo działają bez zahamowani emocjonalnych i moralnych, po prostu mają cel i realizują go, niezależnie od kosztów ludzkich. Taka skuteczność jest straszliwie kosztowna – erozja norm, wartości i instytucji odbywa się przez to znacznie szybciej i w trybie znacznie bardziej niebezpiecznym.

Miejmy nadzieję, że ta faza szybko się skończy, zanim naprawdę spowodujemy szkody nieodwracalne nie tylko dla organizacji, społeczności, ludności całych regionów i krajów (Syria), ale i dla planety. Następna faza, o ile nastąpi, będzie zapewne polegała na bardziej zasadniczych próbach stwierdzenia podstaw przyszłego systemu. Musimy mieć struktury i instytucje, aby funkcjonować jako społeczeństwa, społeczności i organizacje. Musimy też mieć odmieńców, nowatorów, artystów, proroków i wizjonerów, którzy działają poza strukturami i pokazują nam możliwości, które w strukturach nie są zawarte i których na co dzień nie dostrzegamy. Ale nie możemy być wszyscy nowatorami, bo wtedy każda najdrobniejsza kolektywna czynność pochłania energię ludzką i społeczną niewyobrażalnej wielkości, i, jak widać wokół, towarzyszy temu chaos i zamieszanie, poczucie zagrożenia, wręcz paniki społecznej. Tę energię łatwo jest wykorzystać komuś czy czemuś, kto lub co ma na tyle zakumulowanej władzy i środków, że może po prostu przechwycić wysiłki innych dla własnych korzyści.

Tak stało się w terenie badawczym mojego doktoranta – twórcze zespoły zostały rozbite, wielu wybitnych fachowców zwolniono, innowacje nie zadziałały (choć były generowane), bogaci jeszcze bardziej się wzbogacili, a ubożsi stracili. To bardzo smutny rachunek. Ale nie ostateczny – ktoś to wszystko zanotował, ktoś zebrał razem w spójną ustrukturyzowaną opowieść, ktoś będzie bronił pracy naukowej w ramach instytucji i struktur akademii. Zostanie wiedza, którą, gdy przyjdzie czas, będziemy mogli wykorzystać dla poprawy świata.

prof. Monika Kostera

Nie palcie szkół zarządzania

przez Monika Kostera | wtorek 13 lutego 2018 | gospodarka społeczna, opinie

Gdy po raz pierwszy zaczęłam studiować zarządzanie – przez graniczący z absurdem przypadek, bo ani mi się wtedy śniło zajmować czymś podobnym – było nas wszystkich zaledwie dwadzieścia kilka osób na roku. Program, na który się dostałam, był wspólnym projektem kilku wydziałów Uniwersytetu w Lund i miał na celu „poszerzenie” idei organizacji i zarządzania, zbliżenie jej do faktycznych potrzeb i zainteresowań maturzystów. Nie tylko nasz eksperyment, ale i bardziej tradycyjne kierunki zarządzania nie były bynajmniej przeludnione. Był to raczej wąski program nauczania, skierowany do osób, które z różnych powodów miały być kierownikami, na przykład dlatego, że ktoś musi przejąć firmę rodziców. Nie trafiało się tam z powodu zainteresowań szerokich i niemieszczących się w tradycyjnych przegródkach. Wręcz przeciwnie, na ogół studiowały tam dzieci z bogatych rodzin, od małego predestynowane do szefostwa.

Gdy, po skończeniu szwedzkich studiów, przez kolejny przypadek znalazłam się znów na studiach zarządzania, tym razem w Polsce – żaden inny wydział mnie nie chciał, bo nie miałam polskiej matury. Na zarządzaniu, gdzie udałam się na samiusieńkim końcu mojej żebraczej drogi akademickiej, okazałam się nie być dziwolągiem, który powinien być tak miły i sam zniknąć z oczu władz, bo nie wiadomo, co z nim zrobić. Ówczesny dziekan do spraw studenckich przyjął mnie warunkowo, twierdząc, że tacy jak ja tam się zdarzają, więc nie widzi problemu – wszak byli Węgier, Ekwadorczyk, Kubańczyk i Nigeryjczyk. Może być więc i dziwna Polka-Szwedka. Był to wydział bardziej światowy, ale też nie był, w żadnym razie, super popularny. Na całym roku było nas około 120 osób. W naszej grupie ćwiczeniowej – kilkanaście. Wykładowcy świetnie nas znali i doskonale wiedzieli, kogo na co stać. Trudno się było schować w tłumie. Tak było jeszcze przez jakiś czas, gdy skończyłam drugie studia i zaczęłam na moim wydziale pracować (w sumie przepracowałam tam 25 lat).

I nagle roczniki zaczęły rosnąć. Jak grzyby po deszczu. Nie, co tam grzyby – jak świeża rzeżucha pod zraszaczem – zaczęły się pojawiać wydziały i szkoły zarządzania. Tak działo się w Polsce i na całym świecie. W niektórych krajach, przede wszystkim w Wielkiej Brytanii, ten rozwój odbywał się kosztem innych dyscyplin i wydziałów. W latach 80. brytyjski rząd zaczął likwidować wydziały socjologii i kto żyw przenosił się na coraz bardziej rozbuchane zarządzanie. Kiedy opuszczałam moją macierzystą warszawską uczelnię, miałam na roku kilkuset studentów, a koledzy i koleżanki uczący na zaocznych liczyli ich w tysiącach. Jeden rocznik studentów zarządzania był tak liczny, jak za czasów moich studiów była cała studencka populacja, łącznie z różnymi wieczorowymi i zaocznymi. Miewałam grupy ćwiczeniowe składające się z ponad 80 osób. Czy taki sposób nauczania ma sens, to temat na odrębny felieton.

To, co teraz chciałam powiedzieć, dotyczy eksplozji popularności zarządzania, która miała miejsce dosłownie na moich oczach. Od kilku dziesięcioleci jest tak, że co roku na świecie miliony osób uczą się zarządzania na studiach ekonomii i biznesu lub na tematycznych kursach. Są to bardzo zróżnicowani ludzie, tylko mniejszość stanowią kierownicy i właściciele. Studiują zarządzanie młodzi ludzie, marzący o jakiejkolwiek pracy gdziekolwiek i na jakichkolwiek zasadach, tacy, jakich uczyłam niedawno na Uniwersytecie w Durham. Studiują szefowie średniego szczebla, urzędnicy, ludzie prowadzący własne firmy z potrzeby ducha, ale dużo częściej – z życiowej konieczności, pielęgniarki, dziennikarze, aktorzy, inżynierowie, duchowni, artyści… Właściwie przekrój całego wykształconego społeczeństwa.

Edukacja zarządzania przypomina mi triumfalny pochód starożytnego Rzymu przez ówczesny świat, kolonizację wszystkiego, co skolonizować się dało. Język zarządzania stał się współczesną łaciną, lingua franca, wszyscy go znają i wszyscy w jakimś tam zakresie używają, często nie do końca świadomie, w przekonaniu, że jest to normalny sposób mówienia o świecie, zawierający kategorie takie jak „sprzedać”, „marketing”, „strategia” czy „inwestycja”. Jak każdy kolonizator, zarządzanie dokonało sporo zniszczeń w naszym systemie wartości, języku, stylu życia.

Jednak, tak samo jak starożytny Rzym, zarządzanie okazało się bardzo otwarte i eklektyczne. Wkraczając na nowe obszary, gdzie dotąd było niepotrzebne lub wręcz niedopuszczalne (jak sztuka czy religia), nie tylko narzucało własne standardy, ale też po prostu intensywnie się od nich uczyło. Brytyjscy socjologowie wnieśli w nauki zarządzania ogromną wiedzę i wrażliwość społeczną. Artyści rozwinęli kierunek art of management, który ma niesamowicie ciekawy dorobek. Językoznawcy i antropolodzy solidnie podbudowali metodologicznie badania jakościowe w naukach zarządzania. Nauki zarządzania, które od zawsze szczyciły się swoimi interdyscyplinarnymi aspiracjami, rzeczywiście stały się interdyscyplinarne i to w czasie, gdy inne dyscypliny nauki poszły w odwrotnym kierunku, ku fragmentaryzacji i specjalizacji. Właściwie każdy zagubiony doktorant, jakim i ja kiedyś byłam, może dziś znaleźć coś dla siebie, jeśli tylko starczy jej czy jemu cierpliwości, żeby przejrzeć obszerny biblioteczny katalog.

Jednocześnie ten rozkwit treści w nauce ma się nijak do treści edukacyjnych. Szkoły biznesu, zwłaszcza w Polsce, uczą wersji świata, która jest aż do bólu zawężona, wyretuszowana, odarta z wszelkich znamion rzeczywistości. Brytyjski profesor zarządzania, Martin Parker, tak oto pisał o tym zakłamywaniu rzeczywistości w „The Guardian” już w 2008 roku: „Czy możecie sobie wyobrazić studiowanie na Wydziale Biologii, gdzie uczą was tylko o zwierzętach czworonożnych, a pomijają milczeniem wszystkie pozostałe? Albo zostanie magistrem historii jako zwieńczenie studiów dziejów Staffordshire w XVII wieku? To właśnie robią szkoły biznesu”.

Jeśli to robią brytyjskie szkoły biznesu, to polskie ograniczają się do uczenia o psach rasowych i rodach szlacheckich ze Staffordshire. Przeciętny polski student zarządzania nie ma pojęcia o istnieniu art of management i boi się pomyśleć, że nie wszystko musi przynosić zysk. Nawet jeśli nie ma na to szans ani ku temu najmniejszego przekonania, wyrwany do odpowiedzi mówi, że chce zostać menedżerem lub przedsiębiorcą (dopiero w głębszej rozmowie opowiada o sobie więcej, także o swoich obawach i problemach z niedostosowaniem do tego, co mówić „należy”). Uniwersytet ma otwierać horyzonty, uczyć odwagi myślenia i czytania ze zrozumieniem. Szkoły zarządzania, mimo tak świetnych warunków, robią coś dokładnie odwrotnego.
Martin Parker uważa, że szkoły biznesu bardziej szkodzą niż pomagają, zwłaszcza w obecnych czasach, gdy wokół nas upada system polityczno-ekonomiczny i sytuacja domaga się nowych idei, rozwiązań i pomysłów, coraz bardziej w trybie alarmowym. Tymczasem szkoły biznesu upajają i usypiają całkowicie zideologizowanym przesłaniem, przekazywaniem wersji świata, której nie potwierdza żadna z teorii naukowych, bywa, że współtworzonych przez te same osoby, które wykładają treści niezgodne z nauką. Szkoły zarządzania pełne są małych Galileuszów. Wkrótce ma się ukazać książka Martina Parkera „Shut down the business schools” (nakładem Pluto Press), która przedstawia powagę sytuacji. To nie jest tylko kwestia produkowania wiedzy niestosowanej i wykładania wiedzy niepotrzebnej, ale problem znacznie poważniejszy – zachęcania ludzi do przyjmowania postaw szkodliwych społecznie. Jakiś czas temu recenzowałam pracę doktorską młodej badaczki z UW, Anny Kuźmińskiej, która przekonująco zademonstrowała, że pewien rodzaj edukacji ekonomicznej rozwija postawy aspołeczne, egocentryczne, pozbawione empatii.

Wracając do Martina Parkera, to radzi on likwidację edukacji biznesowej, ale nie nauk zarządzania. Wielokrotnie i w wypowiedziach publicznych i prywatnych wyrażał przekonanie, które i ja bardzo popieram, że należałoby przekształcić uniwersyteckie wydziały zarządzania w wydziały nauk organizacji. Nie jest to żadna wielka rewolucja – gdy studiowałam zarządzanie w Polsce, kończyłam studia organizacji i zarządzania i taki tytuł mam w dyplomie. Ale co z pozostałymi szkołami, niepublicznymi, wydziałami politechnik, uczelni artystycznych, instytutami? Czy mają zniknąć?

W Wielkiej Brytanii chyba szczególnie powszechna jest wśród akademików świadomość, że kończy się pewna epoka. Dlatego jest sporo rozmów o przyszłości. Słyszałam niedawno pomysł, który bardzo mi się spodobał. Szkoły zarządzania mogłyby z pożytkiem dla wszystkich przestawić się na edukację obywatelską, stać się szkołami społeczeństwa obywatelskiego. Takie szkoły są bardzo potrzebne, dokładnie w takim zakresie, w jakim obecnie funkcjonują szkoły biznesu. Koniecznie trzeba edukować wyborców, posłów, aktywistów partyjnych, dziennikarzy, kandydatów na reprezentantów władz, właściwie wszystkich pragnących aktywnie uczestniczyć w życiu społecznym i politycznym, żeby nie pogrążała nas pasywność, nieświadomość konsekwencji, fałszywe wiadomości, zastępowanie kampanii politycznych marketingowymi, żeby nie zdarzały się naszym posłom takie wpadki, jak ostatnio polskiej opozycji, której postępowanie doprowadziło do odrzucenia w pierwszym czytaniu obywatelskiego projektu ustawy. Z płynnością, jaką teraz posługujemy się hasłami takimi jak „zysk” czy „reklama”, moglibyśmy już w ciągu kilku lat zaczynać używać pojęć takich jak „trójpodział władzy” czy „prawa obywatelskie”. Co więcej, my od zarządzania sporo na te tematy faktycznie wiemy i moglibyśmy z marszu o nich wykładać.

Bańka edukacji menedżerskiej jest bardzo długotrwała, ale na pewno kiedyś pęknie, być może niedługo. I nie będzie to zła wiadomość. Oczywiście, jeśli będziemy bardziej jak roztropni Jezuici, niż jak nierozsądni wyznawcy Świątyni Ludu, którzy popełnili zbiorowe samobójstwo w 1978 roku w Gujanie.

prof. Monika Kostera